A área de produto virou fábrica de pastel

Dani Douek e Renata Gagetti passaram mais de uma hora no primeiro episódio do DR de Produto falando do que ninguém fala em público: que a disciplina de produto está em descrédito, que PMs viraram engrenagens de entrega, e que a IA está acelerando esse processo sem que ninguém tenha coragem de nomear o problema.

O ponto de partida das duas é simples: empresa depois de empresa, o que se vê são listas de solução chegando prontas pelo WhatsApp, roadmaps que ninguém conecta a resultado de negócio, e times que não sabem responder qual problema estão empoderados para resolver. Isso acontece em empresa tradicional e em empresa nascida digital. A grama do vizinho não é mais verde, e a Renata usou exatamente essa metáfora: parece boa porque é de mentira.

O que as duas descrevem como causa disso não é falta de método ou de framework, é algo mais simples e mais difícil de resolver: quando as coisas não dão certo, as organizações voltam para o que conhecem. Os últimos dois, três anos não foram anos fáceis para a maioria das empresas, e o movimento natural foi regredir para o previsível. O fundador que tinha dado autonomia para os times voltou a decidir o que vai ser feito, o PM que era “dono do produto” voltou a receber protótipo pronto com botão azul e botão verde. A Renata chama isso de retrocesso, mas corrige: retrocesso implica que a transformação tinha acontecido de fato, mas na maioria dos casos, ela nunca terminou.

A consequência prática é que o PM perdeu credibilidade exatamente porque não soube mostrar resultado. A Dani diz que a área de produto se distanciou dessa responsabilidade, e isso custou caro. Quando você não mostra o que seu trabalho gerou, quem paga a conta da sua posição começa a achar que o problema é você, não o modelo de trabalho. A Renata conta que boa parte dos diretores e heads que ela atende como mentora nunca tiveram uma liderança de produto acima deles, chegaram na cadeira sem saber medir, sem saber apresentar, sem nunca ter visto fazer diferente. São os primeiros na função, sem referência do que querem nem do que não querem replicar.

Sobre IA, as duas foram diretas, a pressão para usar é real, o raciocínio por trás é frequentemente nenhum. A Renata conta de uma PM que, perguntada por que havia colocado um chat com IA no produto, respondeu sem rodeios: “Estou sendo pressionada a usar e não sei por que estou usando.” Empresas gastaram tempo e dinheiro construindo repositórios de IA próprios enquanto o GPT e o Gemini avançavam, e três meses depois engavetaram tudo e foram pagar licença de qualquer jeito. O problema não era a ferramenta, era que a decisão foi tomada pela camada tecnológica, sem passar pela pergunta de qual problema o cliente tem.

O que as duas propõem como saída não é uma metodologia nova, é começar pequeno, medir, e mostrar. Ganhar credibilidade em escala reduzida antes de tentar transformar a empresa inteira. A Dani usa a palavra “missionários de produto” para descrever quem consegue fazer isso funcionar: não evangelistas de framework, mas pessoas que constroem case real, apresentam para os pares, sentam com o diretor de marketing e com a diretora comercial, e vão aos poucos mudando a percepção de quem paga a conta.

A Renata tem um exercício específico para os primeiros dias numa nova cadeira, cada squad preenche um slide com três campos:

• Contexto,

• Hipóteses em curso,

• Resultados que se quer atingir.

Quando o slide chega em branco, o problema aparece de forma concreta, sem precisar de diagnóstico elaborado. É um slide em branco que mostra onde o time não está coletando informação e não sabe o que está tentando provar. A partir disso, ela escolhe as guerras, pega o que está empacado no roadmap há três anos e faz sair. Constrói rotina com os pares de outras áreas e nos primeiros 90 dias, pergunta diretamente para o CEO qual o critério de sucesso que ele tem para a contratação dela.

Tem uma parte da conversa que merece atenção separada, porque é onde o argumento fica mais incômodo.

As duas concordam que cultura de produto muda quando a alta liderança decide que quer mudar. O time de produto sozinho não tem força suficiente, mas a alta liderança está, em muitos casos, igualmente engolida, com medo de errar, pressão por resultado no curto prazo, falta de segurança para divergir. O fundador que voltou a fazer top down não está fazendo isso por falta de método, está fazendo porque o ambiente ficou caro demais para testar e aí o time de produto fica preso num paradoxo: precisa da liderança para mudar, e a liderança precisa de resultado para confiar no time.

Com IA no meio, esse paradoxo vai ficar mais caro e a meta de ter doze agentes até o final do ano sem saber o que esses agentes resolvem vai gerar custo sem gerar resultado. Quando o ano fechar e a produtividade esperada não aparecer no balanço, alguém vai ter que responder. E a Renata deixou claro quem vai bater cabeça: quem implementou na pressão, sem se colocar como dono do resultado.

A consequência que as duas não dizem, mas que o argumento inteiro aponta, é que a área de produto vai continuar perdendo espaço não por culpa dos founders, não por culpa da IA, mas porque boa parte dos líderes de produto ainda não aprendeu a linguagem que move o jogo: resultado de negócio medido, apresentado e defendido para quem decide.

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