A cultura de Produto do Zé Delivery
Quando promessa vira sistema (e sistema vira vantagem)
“Comprar cerveja é simples, mas encontrar a experiência certa é o verdadeiro desafio.” Foi essa a primeira resposta que o time de insights ouviu ao investigar dores do consumidor. Só que o Zé Delivery nasceu justamente do que vem depois dessa frase: não é difícil comprar cerveja, é difícil comprar a cerveja que eu quero, do jeito que eu quero. A marca certa, a temperatura certa, a embalagem certa, perto de casa e por um preço que faça sentido. Quando você aprofunda a pergunta, aparece um problema real e, tão importante quanto, uma premissa para atuação.
Essa habilidade de não parar na primeira resposta ajuda a explicar por que o Zé Delivery se tornou um pilar estratégico para a Ambev e por que a cultura de Produto ali é tão orientada por clareza, execução e aprendizado. Durante uma breve entrevista que conduzi com Fernando Mazzarolo, VP Direct to Consumer do Zé Delivery, ele sintetizou a “problemática” que guia a companhia: “É difícil achar a bebida que eu quero, gelada e a um bom preço perto de casa.”
Dali, a cultura vai fazendo o resto: transformar isso em proposta de valor, em modelo operacional, em métricas e em rituais.
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A promessa é simples: o trabalho é torná-la verdade todos os dias.
O Zé materializa sua proposta de valor em um conjunto de promessas fáceis de repetir e difíceis de sustentar: cerveja gelada da minha marca preferida, entrega em até 30 minutos e preço de supermercado.
E o interessante é como essa promessa vira cultura: tudo precisa “servir” esses pilares.
Na prática, Fernando contou que o time revisitou a pergunta central: “essa proposta de valor é aderente ao futuro?” A resposta foi sim, e a decisão não foi “mudar a tese”, e sim intensificar os quatro valores (velocidade, gelado, preço e portfólio). Isso é cultura de produto na veia: não confundir evolução com dispersão. Às vezes, evoluir é aprofundar o que já funciona
Ele ainda adicionou um elemento fundamental: o propósito da marca. No Zé, produto não é só conveniência; produto é “momento”. O propósito é explícito: “Facilitar a diversão”.
Isso muda o tipo de decisão que você toma. Não é “entregar qualquer coisa para qualquer momento”. É habilitar encontros, churrascos, jogos, reuniões de amigos e família. É por isso que iniciativas como o ZéCompensa priorizam experiências únicas e não apenas desconto: o “valor” está em reforçar o significado do momento.
2) A vantagem do Zé não é só app: é rede + last mile + escala
O Zé é produto digital, mas com um coração físico por meio de um ecossistema de PDVs (sellers) e entregadores. O modelo de negócio apresentado é direto: sellers recomendados via BEES (plataforma digital B2B da Ambev que funciona como um aplicativo para pequenos e médios comerciantes comprarem produtos, facilitando o pedido, gestão e recebimento de estoque), baixo custo para escalar/expandir e uma jornada em que o consumidor compra, o pedido é aceito, o PDV é selecionado e o motoca entrega.
Há um detalhe que vira moat (vantagem estrutural): a distância média até o distribuidor é 1,5 km.
Na entrevista, o Fernando trouxe um ponto que ajuda a entender por que o Brasil “fugiu da curva” em conveniência online: enquanto em outros mercados o “player de conveniência” costuma estar acoplado a comida (DoorDash, Delivery Hero etc.), aqui existe uma rede consolidada e capilarizada que dá escala com eficiência. O bar como “last mile”, gerando receita incremental, nasceu como insight e foi testado desde o piloto (Rio e Fortaleza), ganhando tração enorme na pandemia.
Essa visão é profundamente cultural: produto não está apenas na interface. Produto está na equação completa: capilaridade, incentivos do seller, padrão de serviço e execução local. Quando a cultura entende isso, ela para de tratar operação como “dependência chata” e passa a tratar como parte do próprio produto.
3) Evolução como disciplina: da “cerveja” para “conveniência” sem quebrar a marca
A linha do tempo mostra um Zé que nasceu startup (2015), lançou app no RJ (2018), escalou na pandemia (2020), integrou com Ambev (2021) e expandiu proposta de valor/portfólio (2023).
A entrevista detalha como isso aconteceu: primeiro com a ampliação das bebidas (não alcoólicas, água, vinhos) e, mais recentemente, abrir para “conveniência” de forma geral (doces, snacks, mercearia etc.). O resultado, segundo Fernando, é que 25% do GMV já vem de não-cerveja, aumentando a recorrência e oportunidades de venda.
Aqui está uma nuance cultural importante: ampliar portfólio não é “virar supermercado”,e sim resolver melhor o mesmo job: ser o abastecedor do rolê. O Zé chegou a testar “Conveniência para diversão” via piloto com Rappi (pizza, hambúrguer), mas a decisão estratégica foi clara: o Zé não quer “alimentar o Brasil”, quer “divertir o Brasil”. Esse tipo de recorte é o que protege a marca e reduz dispersão.
Operating model: autonomia com alinhamento, tribos end-to-end e cadência de decisão
Fernando descreveu a organização em tribos end-to-end: Consumer, Seller, Loyalty e Martech/Plataforma/CRM. Dentro delas, squads com propósito bem definido (aquisição, checkout etc.), liderados por PM, com engenharia participando de viabilidade técnica e capacidade. O mecanismo de alinhamento sem engessar é o Roadmap Day trimestral: o PM traz o desafio, o plano por sprint e os épicos; a liderança discute priorização e valida o rumo. Depois disso, com KPI e direção definidos, o PM tem autonomia para conduzir e ajustar.
Além disso, existe acompanhamento quinzenal de produtividade (por squad) com liderança técnica para identificar atrasos e remover impedimentos: um detalhe que fala muito sobre cultura: não é “cobrança por cobrança”, é ritual de manutenção do sistema.
Métricas como “defesa da sobrevivência”: medir o que sustenta a promessa
A apresentação resume os resultados percebidos pelo consumidor: NPS consumidor 75 e app rating 4,89/5.
Mas o que mais chama atenção na entrevista é a lógica: as métricas precisam ser consistentes com a proposta de valor.
Rápido: tempo médio de entrega e percentual de pedidos entregues dentro do limite aceitável (Fernando citou 35 minutos como referência de tolerância do consumidor, impactando NPS). Esse ponto é tão sensível para o Zé que eles destacam o termo “Turbo Delivery” ao comparar os tempos médios por FY/número de cidades atendidas, reforçando rapidez como pilar cultural.
Gelado: reclamação de bebida quente e iniciativas como a sacooler (embalagem laminada) para sustentar a promessa em escala.
Preço: pesquisa semanal randômica com consumidores para medir percepção de preço (porque preço não é só número; é comparação e contexto).
NPS e rating: indicadores “guarda-chuva” que confirmam se a promessa chega na ponta.
Em outras palavras: a cultura não mede “o que é fácil”, mede o que mantém a identidade viva.
IA no Zé: quando “top-down” falha e “bottom-up” vira motor de entrega
Não poderíamos deixar de abordar o tema IA ao tratar da perspectiva de produto do Zé, e os insights compartilhados pelo Fernando não poderiam ser mais didáticos em relação a aplicação da tecnologia aliada a cultura interna.
Eles começaram em outubro de 2024 focando em algumas áreas (UX, ferramentas para devs etc.) e, nas palavras do Fernando, “deu errado”. O turning point veio com uma leitura mais ampla: IA é igual a processo automatizado. O passo seguinte foi construir base cultural antes de apostar em apostas estratégicas: alfabetização de todos os colaboradores do Zé (aproximadamente 500 pessoas), troca de uma dinâmica top-down por bottom-up, e três pilares simples:
Treinamento (trilhas para criar hábito e repertório)
Ferramenta (ChatGPT Enterprise para todos)
Rituais (“IA Talks” semanal: 30 minutos, 2 ou 3 pessoas compartilhando aprendizados práticos)
O mais importante não é a ferramenta. É o modelo cultural: aprender em público, compartilhar uso real e criar efeito de rede interno. Segundo Fernando, desde a adoção, o número de épicos entregues multiplicou em 2,5, e hoje existem 120 agentes de IA operacionais, com ambição de escalar isso e chegar a aproximadamente mil deles.
O que essa cultura ensina para quem constrói produto
A cultura de Produto do Zé Delivery não parece “exótica”. Ela é, na verdade, um conjunto de escolhas repetidas com consistência:
Perguntas profundas vencem respostas rápidas. A primeira resposta dizia que não havia dor. A cultura insistiu, e achou o verdadeiro problema.
Promessa clara exige sistema claro. “Rápido, gelado, preço e portfólio” não é marketing; é contrato com o usuário.
Operação é parte do produto. Rede, incentivos, padrão local, sellers e last mile definem a experiência tanto quanto UI.
Autonomia sem cadência vira caos. Tribos end-to-end + rituais de priorização e acompanhamento preservam velocidade sem perder alinhamento.
Tecnologia escala quando muda comportamento. IA deu certo quando virou hábito e comunidade interna, não quando foi “projeto estratégico” imposto.
Propósito é filtro de foco. “Facilitar a diversão” evita que conveniência vire dispersão.
No fim, a cultura de Produto do Zé Delivery é uma cultura de promessa sustentada. Ela combina a disciplina operacional da Ambev com autonomia de times digitais e uma obsessão por manter a identidade do produto coerente: entregar o rolê do brasileiro com rapidez, temperatura, preço e variedade, e aprender mais rápido do que o mercado.