A digitalização dos restaurantes no Brasil e seus principais entraves
Quem não é do mercado de Foodservice talvez não tenha familiaridade com a realidade e principais desafios do setor, mesmo que eles sejam compartilhados de diversos outros segmentos a nível Brasil.
Uma breve introdução para quem não está familiarizado: o Foodservice engloba negócios e operações que planejam, produzem e servem alimentos e bebidas prontos para consumo fora do lar, em ambientes comerciais, englobando desde restaurantes, bares, padarias e delivery até refeições coletivas em empresas, escolas, hospitais e outras organizações.
O setor, inclusive, é altamente pulverizado: pesquisa CREST realizada por Mosaiclab para IFB de 2024 mostra que 23% dos players fazem parte de redes, enquanto 77% são independentes (ou seja, pequenos restaurantes de único dono).
Considerando que a maior parte dos negócios são de pequeno porte (muitas, inclusive, familiares), podemos ressaltar outro dado importante: segundo pesquisa de 2021 da Fundação Getúlio Vargas (FGV) em parceria com a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), 66% das micro e pequenas empresas brasileiras ainda estão nos níveis iniciais de maturidade digital. Ou seja, a maioria das PMEs ainda depende de processos manuais.
Outro levantamento publicado pela PwC, o Índice de Transformação Digital Brasil que foi publicano no ano passado, indica que a média nacional de maturidade digital ficou em 3,7 pontos (em uma escala de 1 a 6), e apenas 13,9% das empresas tratam a transformação digital como prioridade estratégica de longo prazo.
O Paradoxo de Baumol
E qual a consequência dessa baixa aderência a tecnologia e digitalização de processos? O paradoxo de Baumol ajuda a dar visibilidade a essa questão, uma vez que ele explica por que setores intensivos em mão de obra (como educação, saúde, artes e serviços presenciais, incluindo restaurantes) ficam cada vez mais caros ao longo do tempo.
Enquanto setores altamente produtivos conseguem produzir mais com menos pessoas graças à automação e tecnologia (como por exemplo a indústria automobilística, a agricultura e diversos outras), setores “estagnados” não conseguem aumentar produtividade na mesma proporção. E o Foodservice é um deles.
O resultado é que, ao longo do tempo, serviços que dependem de trabalho humano tornam-se proporcionalmente mais caros, não porque produzem mais ou melhor, mas porque precisam acompanhar a dinâmica salarial da economia. É uma lógica que ajuda a entender desde o aumento do preço de concertos, mensalidades escolares e consultas médicas até o encarecimento estrutural da mão de obra no Foodservice.
Paradoxo de Baumol aplicado ao Foodservice, elaborado pela ABRASEL.
O desafio em Fogo Alto
E aqui entra um desafio constante para foodtechs que buscam fornecer soluções tecnológicas ao setor de Foodservice: como atender um mercado ainda tão fragmentado, com pouca base para tecnologia, de forma a gerar valor a eles automatizando processos e aumentando sua produtividade?
Recentemente, tive acesso ao relatório da edição 2025 do projeto Fogo Alto, um dos maiores programas do Foodservice voltado à inovação e eficiência operacional criado pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) e o FabLab Hub.
Durante seis meses, o programa conecta startups, operadores, investidores e a indústria, proporcionando mentorias, oportunidades de negócio e soluções tecnológicas para o setor.
Com o objetivo de apoiar o setor, o Fogo Alto utilizou recursos de seus patrocinadores para fomentar a implementação de soluções que visam alavancar a produtividade dos restaurantes. Dos mais de 180 restaurantes inscritos para participação, aproximadamente 100 foram selecionados para comportarem as POCs.
Já das mais de 140 foodtechs inscritas, apenas 10 foram selecionadas para alavancarem diferentes soluções de tecnologia.
Mapeando entraves durante a jornada
Mas nem tudo são rosas, e o relatório do Fogo Alto mostra isso: por eu a inovação, aplicada aos restaurantes, falha?
Para responder a essa questão, a equipe da ABRASEL trouxe o “Círculo Fogo Alto” detalhando de forma elaborada as principais razões por trás das falhas na implementação de tecnologia do setor, e que pode facilmente traçar paralelos com outros setores que também enfrentam situações semelhantes.
- Alavancas de inovação
Padrões e perfis que a inovação.
- Estruturas ocultas
Os fluxos e processos que não visíveis no dia a dia, mas permeiam as atividades do restaurante. Ou seja, como efetivamente funciona o restaurante.
Aqui, podemos fazer um paralelo com a célebre frase “Culture eats strategy for breakfast”, atribuída a Peter Drucker: não se tratam de fluxos que deveriam ser seguidos pela equipe operacional do restaurante (ou a “teoria” de como ela deveria se comportar), mas como, efetivamente, esses fluxos funcionam no cotidiano: como é a operacionalização do controle de estoque (que na teoria deveria ser feito 6 vezes ao dia e de forma digitalizado, mas que na verdade é feito a mão apenas uma vez ao dia, sem a digitalização desses dados, por exemplo).
Não adianta mapear e digitalizar um fluxo que simplesmente não é seguido pelo restaurante na prática.
- Triplo A
A jornada de inovação dentro do restaurante: iremos explorar mais sobre abaixo, mas ela é, basicamente, o passo a passo durante o processo de implementação de um restaurante, e os principais entraves desse processo de forma geral.
A jornada Triplo A
Conforme mencionado brevemente acima, a Abrasel propõe a “Jornada Triplo A” como um modelo simples e profundo para explicar por que a inovação frequentemente falha no setor de bares e restaurantes através da perspectiva da implementação: desde o início (Adesão), a continuidade (Aderência) e esteira (Autonomia).
Cada fase representa desafios específicos que precisam ser superados para que a transformação aconteça de verdade. E o mais interessante: ainda que tenha nascido do Foodservice, o Triplo A espelha dificuldades comuns a diversos segmentos empresariais.
1) Adesão: o “sim” inicial que nem sempre é sólido
A etapa da Adesão representa o momento em que o dono ou gestor do restaurante aceita implementar uma nova solução. Porém, esse “sim” costuma ser frágil. Muitas vezes ele nasce mais da empolgação do que de uma real clareza sobre o problema que precisa ser resolvido. Soma-se a isso traumas de implantações anteriores, receio financeiro, timing inadequado e a sensação de que mudar processos terá um custo operacional alto demais. Há também a desconfiança de abrir dados sensíveis e a falta de tempo para definir claramente o objetivo da inovação. Assim, mesmo antes de começar, o projeto já pode estar comprometido: a adesão existe, mas é simbólica.
2) Aderência: onde a maioria dos projetos morre
Se a Adesão é emocional, a Aderência é operacional — e é justamente aqui que muitas inovações falham. No dia a dia corrido do restaurante, aparecem a sobrecarga mental, o acúmulo de tarefas e a falta de um responsável claro pela implementação. A equipe pode resistir às mudanças, seja por insegurança, seja por falta de repertório e treinamento. Além disso, muitos negócios não possuem método estruturado para absorver novos processos, o que gera um ciclo de tentativa e desistência. Quando a responsabilidade pelo projeto é fragmentada (ninguém é dono, todos são parcialmente responsáveis) a inovação perde força e retorna-se rapidamente à rotina antiga.
3) Autonomia: o estágio onde poucos chegam
A última fase da jornada é a Autonomia, que representa o momento em que a inovação realmente se consolida dentro da cultura da operação. Mas chegar até aqui é desafiador. A alta rotatividade no Foodservice dificulta a continuidade, pois novos funcionários chegam sem o histórico do projeto. A equipe, muitas vezes, não percebe o valor do novo processo, o que leva à erosão da rotina. Além disso, sem disciplina de dados (registros atualizados, acompanhamento de indicadores, relatórios consistentes) a operação perde capacidade de manter ganhos anteriores. É comum que, após os primeiros benefícios, ocorra estagnação exatamente porque o processo não se tornou orgânico.
Alavancas da inovação
Uma vez detalhados os motivos de fracasso, é importante ressaltar as razões por trás do sucesso perante as implementações, e a ABRASEL trouxe um detalhamento interessante a respeito. O relatório do Fogo Alto trouxe 7 motivos pelos quais uma solução é implementada com sucesso:
1) Simplicidade funcional
A inovação só se sustenta quando é fácil de usar no dia a dia da operação. Restaurantes trabalham sob pressão constante, com equipe reduzida, rotatividade alta e tempo quase zero para treinamentos longos. Por isso, qualquer solução precisa ser intuitiva o suficiente para que o operador aprenda sozinho, sem depender de manuais complexos. Quanto mais simples a função (clicar, selecionar, confirmar, medir) maior a chance de adoção real. A simplicidade funcional elimina fricções, acelera o uso e evita que a tecnologia se torne “mais uma tarefa” na rotina do time.
2) Baixo custo de transição
Implementar inovação exige que o gestor sinta que o esforço para mudar vale a pena. Se o processo for complicado demais (exigir reestruturação total, tempo de treinamento que a equipe não tem, integração complexa, burocracia) a mudança morre antes de começar. O sucesso vem quando a transição é suave, com etapas claras, migração gradual e sensação de “trocar o pneu com o carro andando”. Quanto menor o custo operacional, emocional e cognitivo da virada, maior o engajamento.
3) Urgência visível
Toda mudança precisa de um motivo real para acontecer. Quando o problema é evidente (filas longas, margem despencando, desperdício alto, equipe sobrecarregada) a urgência cria energia para a implementação. Se o gestor “sente a dor” diretamente no bolso ou no desempenho da operação, a inovação deixa de ser opcional e vira necessidade. A urgência visível ajuda a quebrar a inércia natural da rotina, criando sentido e prioridade para a mudança.
4) Compatibilidade cultural
Nenhuma tecnologia prospera se é incompatível com a cultura da casa. Restaurantes (especialmente pequenos e independentes) têm rotinas, rituais e formas de trabalhar muito enraizadas. A inovação precisa conversar com isso, respeitar o estilo de gestão, considerar o perfil da equipe e se adaptar ao nível de maturidade digital. Soluções que exigem uma mudança cultural muito abrupta costumam travar. As que se encaixam no “como a equipe já opera”, porém, deslizam naturalmente.
5) Agente ativador designado
Toda inovação precisa de um dono dentro da operação: alguém que acompanhe, cobre, ensine, revise e sustente o uso da tecnologia. Sem um agente ativador, a inovação “morre no esquecimento”, especialmente em ambientes com alta rotatividade. Esse agente pode ser o gerente, um supervisor ou até um operador mais experiente, mas o papel dele é crucial: ele garante continuidade, resolve atritos e sustenta a mudança no dia a dia. Onde ninguém assume a responsabilidade, a inovação evapora.
6) Impacto rápido e observável
Restaurantes precisam enxergar resultados logo no começo. Não precisam ser resultados grandes: basta serem tangíveis. Redução de fila no primeiro dia do totem, aumento de ticket médio na primeira semana, menos erros de pedido no primeiro mês. Quando o impacto é percebido cedo, a equipe se motiva, o gestor aposta mais e a mudança ganha tração. O “efeito vitória rápida” é um dos maiores impulsionadores de continuidade e escala.
7) Encaixe na rotina existente
A inovação só se mantém quando não briga com a rotina: ela se encaixa nela. Isso significa que a tecnologia deve se adaptar aos processos já existentes ou melhorá-los sem exigir uma revolução total. Restaurantes funcionam como máquinas sincronizadas: qualquer mudança que interrompa o fluxo operacional corre o risco de ser rejeitada. Quando a tecnologia se integra ao que já funciona (checklists, jornadas, controle de estoque, atendimento, produção) a operação absorve naturalmente a novidade.
Aprendizado contínuo
A moral da história é simples: a produtividade deixou de ser opcional. Com custos subindo e a inteligência artificial acelerando setores inteiros, operações que ainda dependem de improviso serão inevitavelmente deixadas para trás. Ao mesmo tempo, a inovação não falha na ferramenta - ela falha no terreno, nas estruturas ocultas que moldam o comportamento: cultura, medos, hábitos e rotinas mais fortes que qualquer software. E, por fim, o invisível só perde força quando ganha nome. Quando chamamos de “Resistência Passiva” ou de “Sim Simbólico” aquilo que bloqueia a mudança, passamos a conseguir gerenciar esses elementos. É nesse reconhecimento que a transformação deixa de ser teoria e começa, de fato, a se tornar possível.