Chamamos o Bernardo Mello, Superintendente de Produtos, para nos contar como a B3 (Bolsa do Brasil) uma das empresas, se não for a mais importante do país, faz produto.
Mas antes vamos falar um pouco de história? Sim, a história da B3 é bem interessante e como eles mesmo falam: A origem da B3 se funde com a do próprio mercado.
A B3 é a Bolsa do Brasil, fundada em 1890, tem uma receita de R$ 10B e valor de mercado de R$ 80 bilhões.
Ela está dividida em 4 grandes unidades de negócio:
LISTADOS — é a própria Bolsa, que cuida do mercado de ações
BALCÃO — é a unidade de Títulos e Valores Mobiliários (por exemplo, CDBs, LCIs, LCAs, etc.)
INFRA PARA FINANCIAMENTO — unidade que cuida da estrutura para financiamento de veículos e imóveis
TECNOLOGIA, DADOS E SERVIÇOS — unidade voltada para Novos Negócios composta por outras empresas que fazem parte do Grupo (NeoWay, Neurotech, PDTec, B3 Digitas, etc.)
São 3 mil funcionários só na B3, sem contar as empresas do grupo, em produtos são aproximadamente 240 pessoas, 30 pessoas de UX/UI e mais de 1200 pessoas em tecnologia.
Esses profissionais são organizados seguindo a definição, como referência, dos “Stream-aligned teams”:
Os times estão divididos entre as 4 Bus (Business Units) listadas acima. As BUs são divididas em 8 Portfolios, que são divididos em Cadeias de Valor (32 em total). Já as Cadeias de Valor são dividas em Squads (aprox. 140).
Esses times possuem métricas distintas devido à complexidade e diversidade do Business, as quais são acompanhadas principalmente via dashboards no Tableau.
No Balcão, por exemplo, cada Cadeia de Valor tem seu relatório mensal com os dashboards atualizados de forma dinâmica através do Data Lake. Métricas como volume registrado, volume resgatado, estoque financeiro atualizado, número de ativos com saldo, ranking de clientes por segmento, número de investidores (clientes dos nossos clientes), número de incidentes por criticidade, etc
O processo de definição de estratégia anual na B3
Temos um esforço gigantesco para a definição da estratégia como companhia, definido para 3-5 anos e revisado anualmente juntamento ao conselho administrativo e os líderes da companhia.
A estratégia da empresa não é a mesma que a estratégia de produto. A estratégia da empresa (vide acima) dá um direcionamento, mas não toca na estratégia do produto.
O desdobramento da visão > estratégia da empresa > estratégia de produto > roadmap dos times
A estratégia da empresa é o norte, funciona para todos como um direcionamento de como equilibrar a sustentação do core + diversificação em novos produtos e serviços.
Com essa estratégia, fazemos um trabalho de frequência anual, para definir quais serão os Objectives e Key Results de cada colaborador. Dependendo do perfil e cargo de cada colaborador, os OKRs estarão mais ou menos diretamente relacionados com os OKRs dos Portifólios e Cadeias. Por exemplo, para um BO ele terá pelo menos 60% dos seus OKRs diretamente relacionados aos OKRs gerais do Porfolio.
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A visão e a estratégia da empresa são traduzidas em OKRs. Os OKRs vão direcionar quais são as prioridades, ao nível macro, para os times de Produtos.
Com os OKRs alinhados como um direcionamento da estratégia do produto, utilizamos os rituais de produtos, principalmente i) reuniões mensais de alinhamento da cadeia de valor (Lean Portfolio Management) e ii) reuniões trimestrais, de 2 dias completos, envolvendo todo o time para o planejamento da PI (Program Increment).
Cada Portifólio e Cadeia de Valor tem seus OKRs definidos, traduzidos pelas squads em iniciativas entregues nas PIs, a cada release.
Basicamente os critérios estão sempre relacionados ao BENEFÍCIO de cada iniciativa, para definir as prioridades de cada Squad. Como benefício, por exemplo:
Aumento de Market Share no produto X de Y% para Z%
Aumento de Receita no produto X de R$YYY para R$ZZZZ no mês/trimestre/ano
Aumento de Operações efetuadas
Aumento de Volume registrado
Aumento de Volume custodiado
Redução de Incidentes críticos
Atingimento de break-even para o produto X
A conciliação de demandas diárias e estratégicas no dia a dia, fica mais a cargo das squads, com a liderança dos PMs e POs, fazer esse gerenciamento de atividades. O BO (Business Owner) ou SO (Service Owner) possuem um papel fundamental aqui no direcionamento dos PMs e Pos.
Processo de Discovery da B3
Depende do tamanho e perfil da Iniciativa, por exemplo, se é uma demanda regulatória (Bacen ou CVM por ex) ou se são demandas de clientes.
Na PI temos o período de Discovery das diferentes iniciativas, onde os times de Produtos podem utilizar da estrutura da Diretoria Comercial para acionar clientes diretamente e também utilizam a estrutura do time de CRM para montar e disparar pesquisas, se for o caso. Além disso, temos também um time de Inteligência de Mercado dedicado em auxiliar as Cadeias de Valor a buscar insights. Como nosso negócio é muito diversificado, o processo de Discovery varia para cada portifólio e cadeia de valor.
Temos bastante liberdade para abordar os clientes diretamente e o time Comercial tem um conhecimento imenso para direcionar essas conversas com o segmento de usuário ideal nos clientes. Por exemplo, no Portifólio de Balcão mesmo em um único cliente (Itau) temos diversos segmentos distintos — corretora, tesouraria, dívida corporativa, gestão de fundos, private, banco de varejo, etc.
Os rituais dos times da B3
Nossas cerimônias se organizam em três contextos de atuação: Portfólio, Cadeia de Valor e Time/Squad. No nível do Portfolio temos:
Grupo de Trabalho (GT) de Portfólio: É a principal cerimônia de acompanhamento de status de temas estratégicos e deliberação orçamentária do portfólio.
LPM (Lean Portfolio Management): É a principal cerimônia de alinhamento e deliberação orçamentária da cadeia de valor
No nível da Cadeia de Valor temos:
PI Planning: É a cerimônia de sincronização da cadeia para um período de PI
System Demos: É a demonstração de entrega de valor da cadeia
Inspect & Adapt: É a retrospectiva da PI da cadeia
Sync de Enablers: Cerimônia de sincronização do pilar técnico
Sync de SMs: Cerimônia de sincronização do pilar facilitação
Sync de POs e PMs: Cerimônia de sincronização do pilar negócio
No nível da Squad temos:
Planning: É a cerimônia de planejamento de sprint
Daily
Review: É a cerimônia de revisão de entregas da Squad
Retrospective: É a cerimônia de retrospectiva e melhoria contínua do time/ squad
Essa foi a terceira edição da série “Como as empresas brasileiras fazem produtos”, leia também os outros:
Gosto muito desta série de artigo.
Gostaria de entender em mais profundidade as cerimônias do time da B3 no nível de cadeia de valor.
Será que pode ter uma parte 2 aprofundando neste assunto rs?