Como a Rappi constrói produtos

Pessoas de produto são incentivadas a pensar de maneira estratégica e automatizar ao máximo processos para que a operação foque nos problemas da operação física e não tecnológica.

Em mais uma edição de como as empresas brasileiras constroem produtos, chamamos o até então VP de Produtos da Rappi, Guilherme Viebig para compartilhar como a empresa é organizada, principalmente as áreas de produto e tecnologia.

---

História da Rappi

Fundada em agosto de 2015 por Simón Borrero, Felipe Villamarín e Sebastian Mejía, em Bogotá, Colômbia, a Rappi surgiu como uma solução para conectar pequenos negócios ou "lojas de bairro" com usuários próximos. No início, o aplicativo era percebido como uma despensa digital, e um pequeno grupo de pessoas promovia o aplicativo distribuindo rosquinhas em troca de downloads. Nos primeiros dias, seu grande diferencial era o botão "RappiFavor". Com essa opção, o usuário que tivesse o aplicativo poderia encomendar qualquer coisa.

Primeira versão da Rappi. Fonte: Quem somos | Rappi

Ouvindo as pessoas, nasceu o primeiro SupperApp na América Latina e, em poucos meses, acrescentou ao seu portfólio uma grande variedade de serviços para os seus usuários, como restaurantes famosos, as maiores redes de alimentação ou funcionalidades como serviços de shopping, farmácias e supermercados.

---

Após conhecer a história vamos entender agora os números por trás desse SuperApp. Segundo o Guilherme, hoje a Rappi conta com aproximadamente 70 líderes de produto e 500 desenvolvedores. 

Para se ter mais detalhes, os líderes de produtos são Product Managers, outra informação passada pelo VP da Rappi é que a agilidade é algo compartilhado entre produto, engineering managers e delivery managers (parecidos com program managers). As principais características de agilistas são tomadas pela liderança de engenharia, todas as pessoas de produto são incentivadas a serem mais estratégicas. 

Algo que sempre gera curiosidade nas pessoas é como uma empresa grande como a Rappi é organizada? Principalmente a área de produtos dela. Bem, por ter essa curiosidade também perguntei ao Viebig sobre a topologia da área de produtos, como os times são organizados.

Estamos organizados em várias verticais especializadas, que incluem Ads, Customer, Fulfillment, Payments, Restaurants, Retail, Support e Turbo. Cada uma dessas verticais é liderada por uma ou duas pessoas, dependendo da complexidade e da necessidade de focar em mercados B2C e/ou B2B. Abaixo dos VPs/Diretores, temos uma estrutura mais granular que se ajusta aos desafios e necessidades específicas de cada vertical. Estimo termos entre 70 squads.

No ápice de crescimento as áreas de produto eram compartimentadas em verticais (Restaurantes, CPGs, Ecommerce) totalmente independentes. Atualmente são dirigidos por jornadas: do usuário, dos entregadores, da indústria e do varejo/restaurantes. 

Na Rappi, o desenvolvimento de novas funcionalidades ocorre em um ritmo ágil, com a duração variando de 4 a 6 semanas da ideia ao lançamento. A estratégia envolve planejamento quadrimestral e scrumban, facilitando adaptações rápidas a feedbacks dos usuários ou mudanças nas prioridades. A colaboração estreita entre as equipes de Negócios, Engenharia e Design é fundamental para superar desafios e manter a eficácia. Essa abordagem enfatiza a adaptabilidade e alinhamento contínuo, contribuindo para o dinamismo no ciclo de desenvolvimento de produtos.

O dia a dia da área de produtos da Rappi.

Uma coisa pouca mencionada é como os times conciliam demandas diárias com a estratégia da empresa, segundo o Guilher Viebig.

Tudo tem que ser justificado com indicadores prioritários para o momento da empresa: Se é crescimento, número de pedidos, se é rentabilidade, redução de custos operacionais, maior ticket médio, fluxo de caixa. Quando falamos de qualidade, podemos olhar para CSAT, NPS e reclamações, pedidos de suporte e problemas operacionais. Tentamos manter o balanço e justificar quanto deixamos de perder ou quanto estamos gastando para trazer pedidos.

Na Rappi, o processo de tomada de decisão para gerir sua ampla gama de segmentos é complexo e considera diversos indicadores chave de desempenho (KPIs). Entre eles, destaca-se a frequência de pedidos, a rentabilidade e a experiência do usuário. Ao avaliar cada segmento, a equipe da Rappi procura um equilíbrio entre esses elementos para otimizar o desempenho geral e atender às expectativas dos clientes. A empresa busca continuamente adaptar e ajustar suas estratégias para se manter competitiva e relevante em um mercado em constante mudança.

Gestão de conflitos e comunicação entre áreas.

Para a gestão de conflitos e a comunicação entre áreas, a abordagem da Rappi baseia-se num processo de "handshakes" ou acordos mútuos, implementado durante o planejamento estratégico.

Incluímos representantes de áreas críticas como Produto, Engenharia, Marketing e Operações. O objetivo é integrar diversos pontos de vista antes das decisões serem tomadas. Buscamos decisões que, embora não necessariamente unânimes, sejam equilibradas e considerem as necessidades e metas de todos. Com decisões estabelecidas, comprometemo-nos coletivamente ao plano e à sequência de trabalho, garantindo compreensão e alinhamento em papéis e responsabilidades.

Esta abordagem não só reduz conflitos, mas também reforça a comunicação eficiente e a colaboração entre diferentes departamentos, ajudando a manter um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo.

A importância da experiência do usuário.

A experiência do usuário desempenha um papel vital no êxito de qualquer produto, especialmente em ambientes altamente competitivos como o da Rappi.

Para entender e aprimorar essa experiência, segundo o VP da Rappi, eles adotam várias métricas e técnicas.

O Net Promoter Score (NPS) nos ajuda a capturar a lealdade e satisfação dos usuários. Usamos também ferramentas analíticas como o Amplitude para estudar comportamentos detalhados no aplicativo. Complementarmente, realizamos pesquisas diretas e grupos focais que fornecem percepções mais profundas sobre as expectativas e satisfação dos usuários. Por fim, implementamos testes A/B de forma extensiva para medir o impacto real de mudanças propostas na interface ou funcionalidades do aplicativo, permitindo ajustes baseados em dados concretos para melhorar continuamente a experiência do usuário.

Definindo a estratégia de negócio e desdobrando aos times

Na Rappi, a estratégia do produto é intrinsecamente ligada à estratégia corporativa. Isso reflete um entendimento de que o produto não apenas serve como a principal oferta ao cliente, mas também como um meio fundamental para alcançar objetivos comerciais. As metas do produto são definidas em coordenação direta com a liderança para assegurar alinhamento com as ambições estratégicas da empresa.

A estratégia é formulada a partir de reuniões executivas trimestrais onde se define a visão da empresa. Essa visão é então dividida em estratégias de produto específicas para cada área, utilizando documentos de requisitos de produto (PRDs). Essas estratégias são então detalhadas em roadmaps para cada equipe, após uma estimativa de impactos e coordenação entre equipes interdependentes. Este processo de planejamento ocorre no mês anterior a cada novo trimestre.

Os Rituais dos times da Rappi.

Os rituais dos times da Rappi são esses:

1. Pre-Planning: O pre-planejamento é um ritual onde a equipe se reúne antes do processo formal de planejamento para discutir ideias preliminares, avaliar o escopo do trabalho e identificar potenciais desafios. Esse estágio permite que a equipe tenha uma compreensão inicial das prioridades e requisitos, facilitando um planejamento mais eficiente e focado. Muitas vezes, envolve uma revisão rápida dos objetivos, recursos disponíveis e expectativas dos stakeholders.

2. Planning: O planejamento é um estágio crítico no ciclo de vida de um projeto onde a equipe delineia os objetivos, as tarefas específicas, os prazos e os recursos necessários para a conclusão do projeto. Durante esse ritual, os membros da equipe colaboram para criar um plano detalhado que orienta a execução do projeto, garantindo que todos tenham clareza sobre seus papéis e responsabilidades, bem como os marcos que devem ser atingidos.

3. Review: A revisão é um processo onde a equipe avalia o trabalho realizado para garantir que está alinhado com os objetivos definidos durante o planejamento. Os membros da equipe e os stakeholders revisam as entregas, comparam os resultados alcançados com os objetivos estabelecidos e identificam quaisquer desvios ou áreas para melhorias. É uma oportunidade para avaliar o progresso, ajustar planos e realinhar expectativas conforme necessário.

4. Retrospective: A retrospectiva acontece após a conclusão de um sprint ou fase do projeto. A equipe se reúne para refletir sobre o que funcionou bem, o que não funcionou e como podem melhorar no próximo ciclo. Este ritual ajuda a identificar lições aprendidas, oportunidades de crescimento e estratégias para aumentar a eficiência e eficácia da equipe. É uma sessão aberta e colaborativa focada em aprimoramento contínuo.

5. Post-Mortem: O post-mortem é um ritual realizado após a conclusão de um projeto ou a ocorrência de um incidente significativo. A equipe analisa o que aconteceu, as causas dos sucessos e fracassos, e documenta insights para aprendizado futuro. Ele foca em uma análise profunda para entender os resultados, garantir que as lições sejam aprendidas e aplicadas em projetos futuros, e evitar a repetição de erros.

Design sprints acontecem sobre demanda e de forma contínua.

Organização de Prioridades

A organização de prioridades em times é orientada pelos objetivos do negócio. O processo consiste em escolher iniciativas que alinhem com a visão estratégica para os próximos 12 meses, considerando fatores como número de pedidos, rentabilidade, taxas de conversão, retenção de clientes e aquisição de novos clientes.

Quanto à divisão de atividades entre operacional, tático e estratégico na Rappi, os Product Leaders táticos são em menor número e geralmente são profissionais em início de carreira. Encoraja-se que os envolvidos em produtos pensem estrategicamente e trabalhem para automatizar processos, permitindo que o foco operacional esteja nos aspectos físicos e não tecnológicos das operações.

---

Leia também o primeiro artigo da série, e descubra como a Aarin, uma Techfin inovadora com foco no conceito de "invisible banking", está organizada e desenvolve os seus serviços.

Como a Aarin faz produto.