Estratégia de Produto: escolher o que não fazer também é importante
Já falei em um post no LinkedIn que uma estratégia de produto bem definida é mais do que um documento estático, ela atua como o mecanismo que conecta a visão de longo prazo à execução diária.
Em empresas de tecnologia, onde produto é o principal diferencial competitivo, alinhar todos os times em torno de uma estratégia clara se tornou essencial para o sucesso sustentável.
De acordo com Ravi Mehta (ex-CPO do Tinder), “product strategy is the connective tissue between what a product team is doing day-to-day and the company’s ambition”. Ou seja, a estratégia de produto serve de eixo central ligando os objetivos estratégicos da empresa ao trabalho diário das equipes, garantindo que cada iniciativa contribua para a missão da organização.
“A estratégia de produto é o elo de ligação entre o que uma equipe de produto está fazendo no dia a dia e a ambição da empresa.”
Manter a estratégia de produto no centro também molda a cultura da empresa. Times orientados por estratégia desenvolvem uma cultura de foco no cliente e em resultados de longo prazo, em vez de apenas entregar funcionalidades pelo simples fato de entregar. Por exemplo, a Netflix tomou decisões duras com base em sua missão: em 2007 cancelou o projeto de lançar um dispositivo físico de streaming, percebendo que entrar em hardware desviaria do seu foco estratégico de fornecer conteúdo da forma mais conveniente possível aos usuários.
Nas palavras do CEO Reed Hastings, “executar melhor a estratégia central é a maneira de vencer” . Esse caso ilustra como colocar a estratégia de produto no centro guia decisões difíceis e mantém a empresa fiel ao seu propósito fundamental.
Quando a estratégia norteia a execução, ela se torna parte da cultura diária, desde como as equipes priorizam tarefas até como definem sucesso, criando um senso de direção compartilhada em toda a empresa.
Mais é importante deixar claro que, quando falo que a estratégia deve nortear a execução, não queremos dizer que a liderança deve criar listas enormes de tarefas detalhadas para as equipes cumprirem, nem estabelecer dezenas de objetivos e key results para serem realizados em um único trimestre.
Pelo contrário, nortear pela estratégia significa definir claramente prioridades e critérios para tomada de decisão, deixando espaço para que os times tenham autonomia de escolher como executar da melhor forma possível.
Isso evita que os times fiquem sobrecarregados tentando cumprir tarefas aleatórias que diferentes áreas ou stakeholders pedem, ou que se percam tentando bater muitos objetivos ao mesmo tempo.
Uma boa estratégia fornece foco e clareza, guiando as equipes sobre o que realmente importa, mas sem engessar a execução com listas ou metas excessivas. O papel da estratégia é garantir que todos estejam remando na mesma direção, e não definir exatamente cada passo que será dado.
Falta de clareza estratégica e desalinhamento entre áreas
Apesar de sua importância, muitas empresas enfrentam dificuldades em manter a clareza estratégica e alinhar todos os times, produto, engenharia, marketing, vendas e liderança, em torno de uma mesma direção. Um sintoma comum é a confusão entre metas de curto prazo e estratégia de longo prazo.
Equipes frequentemente confundem objetivos com estratégia: dizem que sua “estratégia” é aumentar a receita em 5% ou a retenção em 10%, quando na verdade isso são objetivos, não estratégia.
O resultado é a famosa armadilha dos números: times fazem “de tudo um pouco” para bater metas imediatas, possivelmente na direção errada, e perdem de vista o valor de longo prazo. Mehta compara a dirigir 200km medindo apenas o odômetro, você pode atingir a meta de distância, mas ter ido para o lado oposto do destino fina. Ou seja, bater a meta não significa necessariamente progresso estratégico.
Como destacou Rohan Gupta, PM na Amazon, atingir objetivos pontuais não garante que a empresa está avançando em sua estratégia, especialmente se esses objetivos foram definidos em silos, desconectados da visão maior ou das mudanças de mercado ao redor.
Outra dificuldade é que a estratégia muitas vezes fica isolada dentro do time de produto ou na alta gestão, em vez de ser compreendida e influenciada por outras áreas. Produtos excelentes exigem colaboração multifuncional, mas se apenas o time de produto “detém” a estratégia, outras equipes podem remar em direções diferentes.
Ravi Mehta alerta que embora o produto seja uma parcela enorme da estratégia de uma empresa tech, “não é a coisa toda”, a estratégia de produto precisa se conectar com as ambições de marketing, vendas, operações, tecnologia etc., formando parte de um quebra-cabeça mais amplo.
Ignorar essa interdependência gera desalinhamento interfuncional: marketing promove mensagens desalinhadas do roadmap real, vendas promete features fora do plano, engenharia prioriza o que não move métricas de negócio, suporte não entende o direcionamento do produto.
Cada área passa a ter suas próprias metas isoladas, gerando o que Mehta chama de “efeito Las Vegas”, em que o produto vira um caça-níquel de luzes piscantes competindo pela atenção do usuário, pois cada time implementou algo para empurrar sua própria métrica. O resultado é uma experiência confusa para o usuário final e muita frustração interna.
Indicadores de falta de clareza estratégica aparecem no dia a dia: times de produto inseguros sobre como priorizar (falta critério orientador), debates intermináveis sobre roadmap, retrabalho constante e até um UX “poluído” tentando agradar a todas as demandas simultânea.
Além disso, silos se agravam, cada área foca em seus KPIs de forma míope, ao invés de todos trabalharem por um objetivo comum. Ou seja, execução inconsistente, comunicação truncada e perda de sinergia entre equipes geralmente sinalizam brechas na estratégia. Esses problemas “de execução” quase sempre são sintomas de um desalinhamento estratégico de origem. Como resume Mehta, “lacunas na estratégia tornam muito mais difícil para os times executarem”, resultando em oportunidades perdidas; já quando a estratégia está clara, definida e comunicada, a execução flui com muito mais facilidade, pois todos sabem em que direção rema.
Trabalhar junto não significa estar na mesma equipe
Outro erro comum é achar que, para as equipes de uma empresa trabalharem bem juntas, todas precisam estar na mesma equipe ou grupo. Muitas empresas acreditam que precisam colocar pessoas do marketing, vendas e operações juntas com a equipe de produto. Mas isso nem sempre é necessário.
Gibson Biddle, que foi vice-presidente de produto da Netflix, explica que trabalhar bem junto não significa que todos precisam estar na mesma equipe ou usar o mesmo método de trabalho. Cada equipe pode trabalhar do seu jeito e ainda assim estarem conectadas e alinhadas nos mesmos objetivos importantes.
A Netflix é um ótimo exemplo disso. Eles têm equipes diferentes para cuidar de licenças de filmes, produção e operações, que trabalham de maneira bem diferente das equipes que criam o aplicativo. Mesmo assim, todos trabalham juntos e entendem claramente os objetivos principais da empresa.
Outro exemplo é a Amazon. As equipes de logística, que cuidam de entregas, trabalham de uma forma diferente das equipes que desenvolvem produtos digitais. Mas, todas têm objetivos claros e sabem como podem ajudar umas às outras, mesmo trabalhando de maneiras diferentes.
É importante destacar também que alinhar estrategicamente não significa que todas as áreas precisam seguir a metodologia ágil ou estar presentes dentro das equipes de produto. Muitas vezes, equipes como marketing, vendas e atendimento operam com métodos próprios e reportam diretamente às suas lideranças específicas.
O ponto central é garantir que todas as equipes tenham clareza sobre objetivos compartilhados e prioridades estratégicas, permitindo que cada área atue com seus próprios métodos e ciclos, sem a necessidade de integração operacional direta.
Demandas mandatórias: como evitar falsa priorização
Existem algumas tarefas chamadas de "demandas mandatórias", como auditorias, regras regulatórias ou decisões estratégicas já tomadas pelos executivos. Essas iniciativas são consideradas super importantes porque são compromissos assumidos que precisam ser cumpridos, não havendo escolha sobre fazê-las ou não.
Porém, é importante que essas tarefas não sejam confundidas com prioridades estratégicas que os times podem escolher. Para isso, o ideal é deixar claro que essas demandas já foram definidas e são obrigatórias, separando-as claramente das iniciativas estratégicas que realmente dependem de decisão e priorização dos times.
Uma boa prática é criar duas categorias no planejamento estratégico:
Iniciativas Estratégicas: Escolhas feitas pelos times com base no valor e impacto para os clientes e o crescimento do negócio.
Demandas Mandatórias: Tarefas que precisam ser feitas porque foram decididas pelos stakeholders, são exigências legais ou estão relacionadas a auditorias e regulações.
Essa separação clara evita que os times tenham uma sensação falsa de priorização. Assim, eles sabem exatamente o que é obrigatório e já acordado, e o que realmente podem priorizar estrategicamente.
Construindo uma estratégia de produto eficaz e engajando a empresa
Resolver esses desafios passa por estruturar bem a estratégia (de cima a baixo) e garantir comunicação constante (de baixo para cima). Uma abordagem prática é construir uma “stack” de estratégia de produto, uma hierarquia de cinco componentes interligados, dos fundamentos da missão até os objetivos de curto prazo.
Conforme proposto por Ravi Mehta e Zainab Ghadiyali no Reforge, os cinco níveis desta stack:
