Extreme Clarity e a forma de conduzir times complexos
Poucos executivos acompanharam a transformação de uma startup em uma gigante global como Naomi Gleit. Funcionária número 29 do Facebook, hoje Head of Product da Meta, ela atravessou 20 anos de crescimento e crises internas enquanto ajudava a empresa a se tornar um negócio de 1,5 trilhão de dólares.
O que chama atenção não é apenas sua longevidade, mas a forma como ela sistematizou princípios práticos para simplificar problemas, alinhar milhares de pessoas e conduzir projetos de impacto global.
São os chamados “Naomi isms”: lições que unem clareza, disciplina e uma visão quase obstinada de que processos existem para acelerar, não para travar.
Clareza extrema como regra de sobrevivência
Naomi insiste que a maioria dos conflitos em empresas não nasce de divergência real, mas de má comunicação.
O conceito de “extreme clarity” surge justamente para eliminar esse ruído: todos precisam compartilhar a mesma compreensão de fatos, opções e trade-offs antes de discutir o que fazer. Parece óbvio, mas em empresas com milhares de funcionários, até termos básicos se confundem. Ela cita o caso de confundir “consistência” com “precisão” em análises, duas métricas completamente distintas.
Criar vocabulário único, decisões registradas em tempo real e listas numeradas em vez de bullets é menos estética e mais sobrevivência. A clareza radical poupa energia e transforma reuniões em motores de decisão, não arenas de mal-entendido.
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Canonical tudo, ou o caos vence
Daí nasce outro pilar: o “canonical doc”. Para Naomi, nenhum projeto deveria existir sem um documento central que descreva áreas de trabalho, donos únicos, rituais de comunicação e definições-chave.
Se você pergunta a cinco pessoas e recebe cinco respostas diferentes sobre o mesmo projeto, já perdeu. Esse princípio foi vital em iniciativas como o lançamento de “Teen Accounts”, que envolveu Instagram, WhatsApp e Facebook, além de times de legal, policy e engenharia.
O canonical doc se torna o centro de gravidade, o lugar onde decisões são registradas, nomenclaturas são fixadas e responsabilidades ficam claras. Em empresas grandes, não é exagero dizer que a ausência desse documento equivale a caminhar no escuro.
Growth era produto, não propaganda
Naomi também fez parte da equipe de Growth que se tornou lendária no Vale do Silício. O insight transformador não foi inventar métricas de vaidade, mas entender que o verdadeiro motor era retenção.
O famoso “7 friends in 10 days” nunca foi sobre a precisão matemática da correlação, mas sobre criar alinhamento organizacional. Todos tinham um norte claro: levar novos usuários rapidamente ao valor do produto. A consequência foi inventar práticas que hoje parecem óbvias, como onboarding estruturado e tradução colaborativa da plataforma.
A grande ruptura foi cultural: crescimento deixou de ser responsabilidade do marketing e passou a ser propriedade do produto. Essa mudança definiu o padrão que quase todas as startups copiariam depois.
O PM como maestro invisível
Naomi defende a metáfora do Product Manager como maestro. Ele não toca nenhum instrumento, mas garante que cada músico, engenharia, design, dados, legal, esteja no tempo certo, em harmonia e com cadência adequada. O maestro não é protagonista do concerto, mas sem ele a música não acontece.
Essa visão explica por que Naomi valoriza tanto clareza, cadência e processos bem definidos. Para ela, o papel do PM não é brilhar sozinho, mas criar as condições para que o coletivo brilhe.
Essa postura contrasta com a caricatura do “PM CEO do produto” que decide tudo. O maestro coordena, conduz e mantém a orquestra alinhada, mas quem cria o som são os especialistas.
Aplicações práticas no dia a dia
O que um líder pode aplicar de imediato?
Primeiro, crie seu canonical doc: um repositório único que descreva áreas de trabalho, donos e rituais de comunicação.
Segundo, defina uma métrica de ativação simples e clara, mesmo que imperfeita, para unir o time em torno de um objetivo tangível.
Terceiro, adote o mindset de maestro: coordene talentos sem roubar protagonismo, garantindo cadência e alinhamento.
E, acima de tudo, lembre-se de que processo não é burocracia, se não acelera, não serve. É nessa combinação de clareza extrema, disciplina organizacional e foco no essencial que surgem as equipes capazes de entregar em escala.
Naomi prova que simplificar não significa empobrecer, mas revelar os blocos básicos sobre os quais toda complexidade pode ser construída. Se você sente que seu time está atolado em ruídos, comece com uma pergunta simples: existe clareza extrema aqui? Se a resposta for não, nenhum framework ou sprint vai salvar.