Gestão de produto é sobre resultado, não fluxos e processos
Desmistificação sobre área é fundamental para geração de profissionais eficientes
No mês passado me deparei com uma reflexão bem interessante do Bernard De Luna sobre sua percepção de que a gestão de produtos não passa de um grande contexto. De forma condensada, em sua opinião o papel em questão se apropria de diversos conceitos, técnicas e habilidades para gerar resultados.
E aqui está a palavra-chave que inspirou a redação desse texto: resultado. Por muitas vezes nos deparamos com diferentes conteúdos (cursos à distância, livros, posts no LinkedIn...) detalhando o papel de produtos como algo extremamente valioso para qualquer empresa, beirando o sexy e com oportunidades de alavancagem de carreira, muitas vezes descoladas da realidade.
O papel de produtos existe para um propósito ao final do dia: alavancar o negócio. Existem, claro, outras possíveis atribuições que visam gerar valor ao cliente, mas no final do dia o papel de produto deve trazer resultados a empresa.
Product Managers e Product Owners não são contratados pelas empresas (apenas) para gerenciar produtos e documentar soluções: eles devem buscar os princípios de growth para aumentar margem de produtos, buscar maior rentabilidade junto a fornecedores, extrair um rendimento superior do squad, estarem ativamente analisando formas de entregar mais valor, entre tantas outras atribuições.
O que elas têm em comum? São ações que traduzem ganhos efetivos para a organização, não atividades a esmo.
Porcentagem da média de tempo por atividade de um Product Manager, segundo levantamento da McKinsey de 2018.
Segundo a McKinsey & Company, quase 80% dos gerentes de produto estão envolvidos em atividades de design. A mesma percentagem está envolvida em decisões de entrada no mercado, sendo que metade destes também participa na tomada de decisões que envolvem preços.
Existem relatos extraídos pelo levantamento de que “60% dos gerentes de produto têm habilidades analíticas básicas que lhes permitem mergulhar nas métricas e obter insights sem depender de analistas”.
Outro ponto interessante desse gráfico é que 18% do tempo é dedicado para definição da estratégia de produto, porém a revisão de métricas fica em 8%, e pesquisa de mercado e competidores 4%. Até que ponto essa estratégia em desenvolvimento leva em consideração a utilização de métricas?
O tempo, a princípio, deveria ser mais dedicado em questões referentes a captação e revisão de dados para evitar uma organização de navegar às cegas.
E à partir desse levantamento, surge uma questão: até que pontos os PMs estão dedicando seu tempo para questões que vão, efetivamente, alterar alavancas?
Metrificação do que é pouco relevante
Não é raro, inclusive, nos depararmos com métricas de vaidade ao ocuparmos o papel de PO ou PM de determinadas organizações (e isso não é uma exclusividade do mercado de produto: diferentes segmentos se deparam com esse tipo de situação).
Pela própria definição, essas métricas podem ser exibidas com grande destaque internamente, ou até mesmo para os próprios stakeholders ou clientes, porém em pouco ajudam na avaliação de performance do produto em questão.
Outra característica recorrente é o de quantidade: “quanto mais, melhor”. Seja por uma cultura previamente estabelecida pela empresa na mensuração desses resultados, seja pela facilidade em obtê-los, muitas vezes eles são “viciantes” para serem levantados e organizados pela companhia, mesmo que não tragam insights relevantes.
Um aspecto destacado pela Nielsen Norman Group é de que métricas analíticas, de forma geral, devem ser acionáveis: isso significa que devem reportar variações significativas e refletir mudanças na experiência do usuário. Em contraste, as métricas de vaidade parecem impressionantes, mas as suas flutuações não são operacionais.
Definição de todas as métricas mapeadas pelo F4P, com destaque para as métricas de vaidade abaixo.
O managerverso
Durante uma teleconferência de resultados da Meta realizada em fevereiro desse ano, o CEO da empresa, Mark Zuckerberg, apontou a proliferação de gestores (managers) dentro da organização, alegando que isso criara um inchaço desnecessário e custos crescentes.
“Não acho que você queira uma estrutura de gestão que seja apenas managers gerenciando managers, gerenciando managers, gerenciando managers, gerenciando as pessoas que estão fazendo o trabalho.”
- Mark Zuckerberg em teleconferência realizada em fevereiro.
Essa situação cria um afastamento dos colaboradores em relação ao consumidor final, pelo grande número de camadas de uma ponta a outra, e dificulta a extração de percepções relevantes em relação ao produto em si.
No episódio #156 Debate: Principais habilidades de um product manager, gravado pelo Product Guru’s há um ano, essa questão foi explorada em detalhes: a realização de um Discovery detalhado com excelentes análises de dados, diversas entrevistas com clientes e com posicionamento de marketing não serão de grande valor se a execução ocorrer de forma pouco estruturada.
Entretanto, colocar o produto na rua, aprimorar indicadores, colher feedbacks e atualizar o backlog de acordo com parâmetros que ajudem na definição de prioridade, olhar de forma ativa para ganhos de produtividade, aumento de margens e economia cotidiana são alguns dos itens mais importantes para atribuição a um Product Manager.
Conforme texto já publicado pelo PGs, a execução é a nova estratégia para muitas dessas empresas. De nada adianta uma estratégia elaborada se ela não é posta em prática por pessoas que sabem como fazer isso.
Atualização constante
Com um cenário que está sendo duramente impactado pelas ondas de layoffs e demissões em massa, a visão mais prática do papel de POs e PMs se torna indispensável.
Segundo levantamento disponibilizado via a organização Layoffs Brasil, cerca de 2795 profissionais no país foram desligados até o mês de outubro desse ano. Isso corresponde a 21 empresas de tecnologia ao todo, um sinal de atenção para todos os profissionais da área.
As razões para isso são diversas: desde o cenário macroeconômico, a revisão do modelo de crescimento de start-ups e principalmente o reajuste natural de salários dos profissionais pós pandemia.
Em um cenário como esse, torna-se indispensável a visão prática e os pés no chão na área de produto: o fim do “romantismo” tão comum a conteúdos referentes a esses papéis deve dar espaço ao pragmatismo e ao foco na eficiência e na alavancagem de resultados, que podem ser encarados como essenciais para o futuro da área.
De nada adianta dominar o produto em si se não houver uma paixão radical por resultados. Dar ênfase apenas em questões relacionadas a esse tópico apenas garantirá que a atuação do profissional de forma reativa e baixo repertório tático: é preciso ir além, conciliando diferentes habilidades analíticas.
A área de produtos digitais é apenas um meio para o fim, nada mais do que isso. Ela tem sua importância, claro, mas é preciso evitar o descolamento de responsabilidades e a visão um tanto quanto florida do porquê um PM ou PO são contratados: alavancar resultado para a companhia.
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Eu entendi o ponto central como sendo uma questão de hierarquia, e óbvio que ninguém questiona que sob este prisma o foco deve ser em "eficácia" (resultados). Mas também é verdade que alguns processos podem ajudar a aumentar a chance de alcançar tais resultados. Por isso, por exemplo, que eu vejo "fluxo" (encurtar time to market, previsibilidade, etc.) como um abilitador de resultados. Mas não deve ser o foco -- e em muitos casos ainda é, realmente e infelizmente.