Insights sobre ciclo de vida de produto a partir do case Ford Brasil
Em 2024 tive a oportunidade de visitar os escritórios da Ford Brasil e contar com a presença ilustre de alguns profissionais da área de finanças. Lá foram abordados três aspectos fundamentais que nortearam a estratégia de reposicionamento da empresa no país do ponto de vista financeiro, trazendo detalhes práticos do mercado:
1) Compreender, "definir" e "traduzir" os resultados financeiros para diferentes áreas da empresa
Aqui, vale um breve histórico para ilustração: em 2003, ocorreu um marco para o setor automobilístico no país, o lançamento do Ford EcoSport. O modelo basicamente popularizou os SUVs no Brasil e, durante seus primeiros anos, não tinha concorrente direto. A partir de 2012, o EcoSport (que havia sido criado para o Brasil) passou a ser globalizado e, por conta disso, passou por alterações para atender às demandas dos diferentes países (em específico, seu tamanho foi reduzido, ficando "pequeno" para o gosto brasileiro).
Como consequência, se antes a empresa havia se planejado para vender 300 mil carros para aquele ano, na realidade teve que arcar com uma dura atualização de expectativas.
2) Ser realista/pôr os pés no chão
Em 2013, a Ford se viu diante de um cenário desafiador, especialmente por conta do contexto macroeconômico, já teve que arcar com custos de carros produzidos amplamente levando em consideração um cenário mais otimista. E é aqui que o papel da área de finanças foi extremamente estratégico, orientando a tomada de decisões de negócios. Ao analisar cuidadosamente o portfólio de produtos na América do Sul, identificaram oportunidades valiosas: a Ranger e os demais modelos importados destacaram-se como altamente lucrativos.
Para chegar a essa conclusão, a equipe da área de finanças teve que levar em consideração os custos de manufatura em Camaçari/BH e São Bernardo do Campo/SP: se o modelo não se pagasse (ou seja, se o CMV não estivesse sendo atingido), significava que haviam encontrado um problema ali.
Isso se deu por conta de uma demanda restrita, bem menor, e com alta disponibilidade: ou seja, as margens acabaram ficando extremamente menores para a companhia.
Dentro desse contexto, o processo de fechamento de fábricas (que já havia sido avaliado anteriormente) foi reforçado: a estratégia de atuação da empresa, não só no Brasil mas nos países vizinhos, foi revisitada, levando a empresa a fechar algumas fábricas.
Claro, essa decisão levou anos para se consolidar: foram feitas incontáveis avaliações de diferentes cenários, considerando o padrão de downturn de vendas de automóveis da região, historicamente marcada por altos e baixos.
O que aconteceria se o dólar fosse valorizado, ou ao contrário, se caísse? E se um concorrente criasse um modelo com mais apelo ao consumidor final, aumentando seu tamanho em 10 cm? E se uma crise econômica ocorresse de alguma forma? Etc.
Vale ressaltar que grande parte desses estudos foi feito antes da pandemia, que resultaram no fechamento da fábrica de São Bernardo do Campo em 2019: durante esse período, nem a pior projeção realizada por eles foi tão ruim como durante o período de pandemia de Covid-19.
3) Decidir com a ̶c̶a̶b̶e̶ç̶a̶ bolso, não com o coração
Uma vez tomada a decisão de fechada das fábricas em território nacional, a equipe responsável passou a se deparar com diversas barreira emocionais por parte de alguns colaboradores.
O desafio, claro, era enorme: como convencer internamente a organização e a própria sede, em Chicago, a abandonar o 8% de share de mercado da época para 3%? Como lidar com a percepção de consumidores que poderiam entrar em desconfiança com a marca, acreditando que a empresa pudesse deixar de atuar no país a qualquer momento?
Foi necessário um extenso trabalho para conseguir traçar uma estratégia certeira durante esse reposicionamento.
A equipe de finanças conta que a principal estratégia adotada pela companhia foi o de “não deixar o cliente na mão”: ou seja, concentrar esforços tanto por meio da comunicação como pelos serviços prestados de que a Ford continuaria atuando no Brasil fortemente, descontinuando algumas linhas de carros, mas mantendo a assistência a cliente até 2030, e principalmente dando todo o suporte necessário para focar nos modelos que continuariam a ser comercializados.
E é aqui que outra tomada de decisão de negócios foi fundamental: a ênfase em apenas dois modelos de carros mais rentáveis, que não competiam tão fortemente pelo preço, mas sim pela qualidade dos automóveis e serviços prestados: a Ranger e carros importados, em especial o Mustang.
Esse esforço foi tremendo para uma empresa que, até então, abordava diferentes públicos-alvo por conta dos distintos modelos de automóveis comercializados: as pessoas que pensavam em comprar um carro de pequeno porte basicamente deixaram de ser atendidas, e o posicionamento da marca Ford foi redirecionado para o foco em picapes e carros premium.
O resultado
Tomar a decisão de reestruturar a operação foi um desafio significativo para a Ford, especialmente porque a estratégia de focar em linhas específicas no mercado de automóveis era pautada por projeções e tendências, além do histórico de mercado. Ainda assim, poderia ocorrer algum tipo de cenário, no qual todos esses esforços não se consolidariam.
Entretanto, não foi isso que ocorreu. Um exemplo marcante é a Ranger, que fechou o ano de 2025 com o maior volume de vendas da sua história, com mais de 34 mil emplacamentos.
Esse desempenho garantiu também a maior participação de mercado em 2025, de 29,76%, e a vice-liderança do segmento de picapes médias.
Todos os executivos da empresa, depois do sucesso do plano, passaram a considerar as premissas da área de finanças ainda mais em seu cotidiano. Isso fez com que a Ford, como um todo, passe a tomar decisões mais dosadas e organizadas internamente, seguindo premissas pré-definidas.
Depois de toda ela, a Ford na América do sul parrou ser uma espécie de start-up em comparação aos EUA: são uma empresa pequena, com risco consequentemente menor, o que os permite testar hipóteses com mais frequência.
Atuação futura da Ford
O mapeamento do processo mental do consumidor para a compra de um automóvel é, de forma simplificada, por meio do sentimento de “desejo” durante sua primeira compra. Ou seja, quando ele compra o primeiro carro, a tomada de decisão tem um quesito “emocional” considerável, buscando por autoafirmação e exaltando a conquista financeira.
Entretanto, quando avaliamos a segunda compra desse consumidor, muitas vezes o sentido racional impera: eles já tem consciência em relação as qualidades e problemas do modelo e da marca como um todo, e é aqui que a estratégia do ponto de vista de produto da Ford passou a ser mais enfática.
É aqui que o aplicativo FordPass desempenha uma função central: por meio dele, é possível monitorar determinadas informações do carro remotamente, por exemplo, avisando caso uma revisão precise ser feita.
Tutorial de uso aplicativo FordPass no Brasil.
Vale dizer que a conectividade é apenas um dos pilares quando a Ford olha para a mobilidade do futuro, cenário com o qual está comprometida, colaborando com a revolução elétrica no mundo. A Ford pretende investir U$ 50 bilhões globalmente na produção de carros elétricos e baterias.
Para se ter ideia, o faturamento anual da Ford global é de U$ 12 bilhões: ou seja, eles irão renovar todo seu portfólio de produtos por meio desse nível de investimentos.
Insights da perspectiva de produtos
Para profissionais que atuam na área de produto, é impossível não pensar no framework de tempo de vida de produto, ou seja, na estratégia usada com o intuito de divulgar e saber por quanto tempo um produto pode ser vendido sem perder o seu valor. Esse framework, claro, varia de acordo com a categoria em que será inserido.
Vale uma análise imparcial e quantitativa elaborada para que possamos entender se determinado produto deve ou não permanecer no portfólio da empresa a partir do seu posicionamento.
Em especial, a questão envolvendo o desapego emocional: muitos produtos continuam disponíveis para o mercado meramente porque “sempre foi assim”, ou porque determinado executivo que fez seu lançamento no passado, entre diversas outras justificativas.
Vale uma análise imparcial e quantitativa elaborada para que possamos entender se determinado produto apenas está “sugando” recursos da organização, ou efetivamente deve ser deixado de lado (extraindo todo seu potencial de mercado até o final, claro).
A seleção de pessoas chave dentro de diferentes áreas, uma vez que a decisão foi tomada de descontinuidade, também foi muto bem aplicada pela Ford: a busca por aliados passa não só pela capacidade profissional, mas também pelo momento de vida da pessoa: ou seja, dependendo do contexto da carreira, pode não fazer sentido adotar determinadas ações.
Por fim, vale ressaltar o acompanhamento d ciclo de vida do produto é essencial para fazer uma boa gestão financeira e comercial qualquer organização. A principal razão para isso é que esse acompanhamento possibilita a aplicação de estratégias de negócio e atuação das áreas comercial e de marketing compatíveis com a etapa de evolução do produto que está sendo comercializado no mercado.
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