O produto foi lançado errado. E agora?
A Talita Morais lançou uma conta global para viajantes, pessoas que antes iam para o exterior carregando maço de dólar em espécie. O produto fazia sentido, a persona estava bem documentada, a proposta de valor era clara. A adesão foi razoável. Mas quando a equipe foi olhar o comportamento real de uso, descobriu que a maioria das pessoas estava usando o cartão para compras internacionais online, principalmente em sites americanos, e isso nunca tinha aparecido em nenhuma linha de nenhum documento de planejamento.
Deu certo porque abriu um segmento que a equipe não havia previsto, mas o mecanismo que gerou essa surpresa boa é o mesmo que gera surpresas ruins: o usuário não usa o produto do jeito que você imaginou, e em produto financeiro isso tem uma camada extra de complicação porque alguns desses usos inesperados têm implicação regulatória direta.
A Kakau, design manager no Nubank há quase sete anos, teve uma experiência parecida quando o banco foi lançar conta para menores de idade. O fluxo de cadastro pedia “uma foto sua” e centenas de pais enviaram foto deles mesmos, porque eram eles que estavam preenchendo o formulário no lugar dos filhos. Quando o fluxo perguntava o CEP, o adolescente respondia com o número da casa porque não sabia o que era código postal. Cada uma dessas falhas parece óbvia depois, mas nenhuma apareceu antes do produto estar na mão do usuário real.
O que conecta o caso da Talita com o da Kakau é que pesquisa prévia, por mais cuidadosa que seja, não substitui o comportamento observado em uso. A persona que você construiu antes do lançamento é uma hipótese, e hipótese tem data de validade curta quando o produto vai para a rua.
O problema que apareceu com mais frequência nas respostas de quem se inscreveu no webinar não foi lançamento que falhou do zero, foi lançamento que foi para o ar com problemas que vieram de cima: uma decisão top down, uma mudança de escopo de última hora, um prazo regulatório que não negocia. Você sabe que tem problema, lança assim mesmo e precisa resolver com o que tem.
A Kakau usou a teoria da janela quebrada para descrever esse cenário. A pesquisa original é dos anos 80, feita em Nova York: um carro foi deixado intacto num bairro degradado e outro foi deixado com uma janela quebrada num bairro conservado.
Depois de algumas semanas, o carro com a janela quebrada estava destruído. O carro intacto, quando teve uma janela quebrada intencionalmente, seguiu o mesmo caminho. O prefeito da época tirou uma conclusão operacional: se você não consegue resolver o crime diretamente, crie um ambiente onde cometer crime fique difícil, arrumando o que está visível, fechando buraco, pintando muro. Os índices criminais caíram.
Aplicado a produto, você recebeu um sistema com anos de decisão acumulada, não tem como jogar fora e começar do zero. A saída é melhorar uma parte da experiência, depois outra, porque cada melhora cria um padrão que torna o restante mais difícil de ignorar. Kakau descreveu assim: se ela sobe a qualidade de um fluxo, o designer que for mexer no fluxo ao lado fica sem graça de entregar algo pior. A melhora se propaga por pressão de contexto, não por mandato.
Mas tem um passo antes de começar a arrumar: reconhecer que o produto não está funcionando, e esse passo é mais difícil do que parece. A Adriana Rosário, que passou por bancões e fintechs construindo produtos de crédito e infraestrutura financeira, foi direta sobre isso: muita coisa parece que está dando certo quando na prática não está gerando valor nenhum.
Os sinais aparecem no comportamento, se o usuário voltou depois do primeiro uso, se ele completou o fluxo ou abandonou no meio, se ele reclama e sobre o quê. Esses sinais não são difíceis de ler quando você está procurando por eles, o problema é que a pressão para entregar a próxima coisa cria um incentivo para não olhar para o que já foi entregue.
A Adriana foi além, em fintech, o diagnóstico precisa separar o tipo de problema.
O produto chegou na hora errada para o mercado?
Foi lançado para o segmento errado, como a conta global que virou cartão de compras internacionais?
O produto faz sentido mas o usuário não consegue usá-lo, o que é problema de fluxo e não de proposta de valor?
Cada diagnóstico leva a uma intervenção diferente, e tratar problema de fluxo como se fosse problema de proposta de valor vai gerar um retrabalho que não resolve nada.
A Kakau também lembrou de um novo produto financeiro que o time dela estava desenvolvendo e que disponibilizaram para cerca de 1.000 clientes para observar o uso. O produto tinha uma hipótese clara de como seria usado. Nenhum cliente usou desse jeito. A equipe ligou para alguns deles para entender, e o que ouviu não tinha relação com o que havia sido planejado.
Ela não revelou o produto, mas o ponto que ela quis fazer foi outro: tempo que o projeto fica na mão da equipe é tempo que ele não está na mão do cliente, e o cliente vai descobrir coisas que a equipe não imaginou, tanto os problemas quanto os usos que ninguém previu. Em produto financeiro, onde lançar rápido tem limitações regulatórias reais, esse trade-off é mais apertado do que em outros setores, o que torna o custo de um lançamento ruim maior, mas não elimina o custo de demorar demais para lançar.
O produto perfeito que ficou seis meses a mais em desenvolvimento tem um problema que não aparece no roadmap:
os seis meses de aprendizado que você não teve porque o usuário não estava usando.
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