A maior contradição do cargo de Product Manager é que ele é descrito como o “dono do produto”, mas quase nunca é dono da estratégia. O máximo que muitos conseguem é influenciar uma parte dela, com base em métricas, discovery e relatórios de mercado. Só que influência sem posse é um limite perigoso: você se torna responsável por entregar resultados sem poder real de decidir o rumo. E é nesse descompasso que nasce a fábrica de features.
Quando o PM está fora da estratégia, o produto vira um backlog em movimento. As iniciativas não respondem a uma tese clara de negócio, apenas a pressões internas. O time prioriza demandas táticas porque não há norte estratégico que as organize. E como o PM não participa das escolhas que moldam esse norte, o trabalho dele se resume a justificar prioridades que já vieram prontas. É gestão de tarefas com nome de gestão de produto.
A raiz do problema não está no cargo, mas na cultura da empresa.
Empresas maduras em produto conectam PMs ao processo estratégico desde o início: definem alvos de negócio, envolvem o time em hipóteses de crescimento e cobram resultados de impacto, não de entrega. Já empresas imaturas mantêm estratégia e execução em silos. Executivos decidem, PMs executam. E no meio disso, as decisões perdem contexto, redundam em retrabalho e diluem o senso de propósito.
O resultado é previsível: produtos que parecem evoluir, mas não crescem. Times que entregam muito, mas não aprendem nada. E PMs que gastam energia explicando “o porquê” de cada feature, quando na verdade o “porquê” nunca foi deles para começar. A estratégia foi desenhada sem o produto na mesa.
O caminho inverso exige coragem institucional. Permitir que PMs participem da definição de estratégia é um ato de confiança, mas também de pragmatismo. São eles que traduzem ambições de negócio em decisões concretas de produto. Se a liderança não os envolve, a execução sempre vai carregar ruído e desalinhamento.
O PM não precisa ser dono único da estratégia. Mas precisa estar dentro dela, com clareza sobre o problema a resolver e a tese a validar. Caso contrário, o produto vira o espelho da desorganização: cheio de features, vazio de propósito.
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Eu tive uma experiência pouco contrária, propôs uma mudança na estratégia que envolveria contratação de ferramentas e um certo custo.
Acabou gerando conflito entre as diretorias, pois não estavam de acordo e fiquei no meio tentando ainda propor essa mudanças.