Por dentro da OpenAI: o que realmente faz essa empresa funcionar
Este texto é baseado no artigo “Reflections on OpenAI” de Calvin French-Owen, investidor e ex-fundador da Segment. A partir de suas reflexões e de observações diretas de como a OpenAI opera internamente, esse texto explora o que torna a empresa única em sua forma de trabalhar, inovar e escalar.
A OpenAI cresceu em ritmo quase sem precedentes. Em menos de um ano, saiu de aproximadamente 1.000 pessoas para 3.000. Em qualquer organização tradicional, isso criaria gargalos, conflitos e burocracia. Mas na OpenAI, esse caos é quase uma feature.
Ao contrário de empresas que estruturam o crescimento em processos, a OpenAI mantém uma cultura intencionalmente desestruturada. A comunicação acontece majoritariamente no Slack, com decisões distribuídas por canais lotados, threads intermináveis e pouca documentação formal. Calvin descreve como você pode facilmente perder o fio da meada em uma conversa de 100 mensagens ou mais, mas isso não é considerado um problema. Faz parte da maneira como as coisas fluem.
O que sustenta essa aparente desordem é um princípio simples: viés para ação. Qualquer pessoa na empresa pode começar um projeto sem pedir permissão. Se você tem uma ideia boa, encontra outras pessoas interessadas e começa a construir.
Essa liberdade para criar não é apenas tolerada. É celebrada. Calvin compara a empresa a uma fusão de laboratório de física de guerra, como o Los Alamos dos anos 1940, com a cultura de engenharia intensa da Meta. Só que com menos política e mais pragmatismo. A pesquisa convive com o produto de forma tensa, mas produtiva.
Esse aqui te prepara de verdade: Construa uma carreira à prova do futuro, liderando produtos mais inteligentes e eficientes com IA. Acesse aqui. Cupom de 10%: PRODUCTGURUS
Os times são pequenos, paralelos e se formam organicamente. Não há um processo central para formar uma equipe ou aprovar uma iniciativa. Você simplesmente começa.
Os exemplos ajudam a entender. O Codex, sistema voltado a gerar código, foi desenvolvido por uma equipe de cerca de 8 engenheiros e 4 pesquisadores. Em apenas sete semanas, eles entregaram uma ferramenta funcional que entende repositórios, sugere mudanças em código e interage via chat.
O volume de pull requests públicos gerados pelo Codex foi insano: 630 mil em 53 dias. Isso dá uma média de 78 mil PRs por engenheiro envolvido. Para qualquer empresa tradicional, esses números seriam impensáveis.
Outro caso emblemático é o do ChatGPT. O que começou como uma interface experimental se tornou o produto mais importante da empresa. Ele passou a influenciar decisões sobre infraestrutura, roadmap de modelos, UX e até estratégias comerciais com parceiros como a Microsoft.
O sucesso do ChatGPT não foi planejado com um business plan detalhado. Foi lançado rapidamente, ganhou adoção e, a partir disso, passou a puxar a estratégia da empresa. É um reflexo claro da lógica "lance rápido, aprenda mais rápido ainda".
Esse modelo não é sem custos. A comunicação difusa gera mal-entendidos. A falta de documentação dificulta a entrada de novos funcionários. A ausência de estruturas claras cria fricções. Calvin relata que muitas pessoas trabalham em projetos que se sobrepõem, porque nem sempre é fácil saber o que os outros estão fazendo.
Mas ainda assim, os benefícios superam. A liberdade radical gera velocidade. A falta de hierarquia rígida gera protagonismo. A ausência de medo de errar gera volume de experimentação.
A liderança da OpenAI também opera diferente. Sam Altman e Greg Brockman, ao contrário de executivos isolados no topo, estão nos canais do Slack, participando das conversas técnicas, dando sugestões, pedindo mudanças. Eles funcionam como um “amplificador de sinal”, ajudando boas ideias a ganharem tração rapidamente.
E não existe a ideia de que "produto" e "pesquisa" estão separados por muros. As duas áreas se influenciam mutuamente. O produto pressiona por velocidade e aplicabilidade. A pesquisa responde com qualidade e profundidade. O atrito é esperado e, em muitos casos, necessário.
No fundo, a OpenAI é uma empresa que aposta que o melhor jeito de fazer algo inédito é permitir que pessoas talentosas testem ideias rapidamente, sem bloqueios. Não há comitês de aprovação. Não há “donos da verdade”. Há contexto, urgência e liberdade.
E isso se aplica até na forma como times se dissolvem. Um time pode passar semanas junto, lançar algo, e depois se dissolver para que cada um volte a um novo experimento. Há uma fluidez organizacional que lembra mais um sistema vivo do que um organograma.
É um modelo que poucas empresas conseguem adotar. Ele exige tolerância ao caos. Exige confiança profunda nas pessoas. E exige uma liderança que está mais preocupada em acelerar o que funciona do que em controlar tudo.
Mas funciona. Em vez de investir meses planejando, a OpenAI executa. Em vez de bloquear projetos até que estejam “perfeitos”, ela lança o bastante para aprender. E, no processo, redefiniu o ritmo da inovação em inteligência artificial.
Para quem lidera produto, tecnologia ou inovação em qualquer outro tipo de empresa, a OpenAI ensina que cultura não é um “componente soft”. É infraestrutura estratégica.
E às vezes, a melhor maneira de construir o futuro é deixar de controlar o presente. /estou assistindo muitos vídeos de filosofia.
A OpenAI não é uma empresa — é um glitch bem financiado na matrix corporativa.
Eles operam no caos ritualizado: pouca estrutura, muita thread no Slack, decisões em fluxo e uma cultura onde MVP é código vivo e nunca rascunho de slide.
A maioria das empresas ia colapsar em uma semana nesse modelo. Mas quando você tem bilhões no bolso e metade do Vale do Silício como escudo, pode transformar o improviso em processo e chamar isso de “visão de futuro”.
E tá tudo bem. O problema é a galera que lê isso e acha que é só demitir o gerente de projetos e rodar um Notion sem pauta que vira OpenAI.
O que ninguém fala: essa cultura só funciona quando o algoritmo que você escreve decide o futuro da linguagem — e ninguém ousa pedir relatório semanal.
Porque no fim das contas, isso não é sobre gestão — é sobre poder.