Por que tantos PMs trabalham sem acreditar no que entregam

Isso não é contradição. É diagnóstico.

O dado apareceu num episódio recente do The Product Experience, com Axel Sooriah, e deveria incomodar qualquer liderança antes de virar estatística de slide. Porque ele descreve uma situação específica. Gente engajada, competente, trabalhando todos os dias, sem acreditar que aquilo vai mudar alguma coisa de verdade.

Quando isso acontece, o problema quase nunca é o PM. É o jeito como o trabalho foi montado.

Axel usa uma imagem simples e precisa. “A hamster wheel.” Todo mundo correndo, tentando empurrar algo para a linha de chegada. Entregar vira reflexo. Fechar tarefa vira defesa. O dia acaba, algo foi entregue, mas nada parece ter mudado.

No Brasil, isso piora por um motivo óbvio. A empresa cobra estabilidade, mas opera num ambiente onde tudo muda o tempo todo. Regra muda. Canal muda. Orçamento muda. Meta muda. Concorrente muda. Humor do cliente muda. O discurso pede estratégia. A recompensa vai para quem resolve o incêndio da semana.

O PM aprende rápido. Pensar demais não protege. Resolver rápido, sim.

Aos poucos surge um tipo estranho de distanciamento. Você continua se importando, mas não aposta. Faz discovery, mas sem convicção. Entrega, mas sem acreditar. Não é cinismo por preguiça. É mecanismo de sobrevivência.

Axel aponta duas coisas que alimentam isso.

A primeira é simples. A maioria dos times não consegue ligar o que faz todo dia com o que a empresa diz que quer alcançar. OKR existe, mas funciona mais como ritual do que como escolha. O time sabe no que está trabalhando. Não sabe por quê. Sabe o prazo. Não sabe o risco de errar. Sabe a tarefa. Não sabe a aposta.

Quando ninguém consegue explicar como o trabalho de hoje afeta um número real do negócio, a dúvida não é psicológica. É racional. A sensação é de estar só mantendo a máquina ligada.

A segunda coisa é a fragilidade das decisões. Axel fala isso sem rodeio. PM é pago para decidir. Para decidir bem, precisa de base. Para ter base, precisa falar com cliente, testar, observar, errar cedo. Só que esse tempo foi engolido pela operação.

O dado mais desconfortável do episódio é esse. Mais de 60% dos times dizem que economizam mais de duas horas por dia usando IA. Ao mesmo tempo, metade diz que não tem tempo para pensar em estratégia ou roadmap. Se o tempo apareceu e nada mudou, ele não foi libertado. Foi capturado.

No Brasil, isso vira o PM de repasse. Reunião atrás de reunião. Alinhamento, status, aprovação, ajuste fino para caber na narrativa do stakeholder. A IA ajuda a resumir, transcrever, montar apresentação. Ótimo. Mas sem uma escolha clara, essa eficiência só abastece mais reuniões.

Outra parte do episódio dói porque desmonta um discurso comum. “Somos colaborativos.” Axel traz o número. Em 80% dos times, engenheiros dizem que ficam fora da ideação e do planejamento. A empresa fala em squad, trio, autonomia. O trabalho continua em sequência. Produto pensa. Design desenha. Engenharia executa.

No Brasil, isso é reforçado por dois vícios. Tratar engenharia como capacidade disponível. E achar que envolver cedo “atrapalha”. Não atrapalha. Só antecipa a realidade. Excluir engenheiro no começo não acelera nada. Só deixa o erro mais caro depois.

Aí entra o tema que fecha o cerco. Lucro como clima emocional. Axel cita que só 12% dos times acham isso motivador. Não porque lucro não importe. Mas porque ele costuma aparecer como cobrança seca, não como sentido. Meta vira pressão. Pressão vira medo. Medo vira controle. Controle vira entrega sem alma.

O PM, que entrou para resolver problema de gente real, vira gestor de ansiedade corporativa.

A saída não é discurso bonito nem propósito vazio. É mudar a forma como o trabalho é contado por dentro.

Axel relata uma cena que deveria ser padrão e ainda é exceção. Numa entrevista no Barclays, o líder começa perguntando: “O que você acha sobre dinheiro?”. Não sobre feature. Não sobre app. Sobre dinheiro como algo que pode mudar a vida de alguém para melhor ou para pior. O produto deixa de ser software. Passa a ser progresso humano.

Quando o trabalho é visto assim, aumentar uma métrica vira consequência, não motivação artificial.

Isso é raro em empresas grandes porque exige escolha. Obriga a liderança a assumir uma visão clara de cliente e bancar as perdas que vêm junto. E exige proteger o time do excesso de urgência. Axel é direto. Os melhores líderes blindam seus PMs de boa parte do barulho.

Mas ele também joga responsabilidade para baixo. Existe margem de ação. Não no sentido heroico, de trabalhar mais. No sentido prático de produzir evidência que a empresa não consegue ignorar.

O exemplo que ele dá com IA é concreto. Antes, uma hora de conversa com cliente gerava mais duas ou três horas de trabalho depois. Hoje, com automação, vira quinze minutos. Transcrição pronta. Insights organizados. Trechos de vídeo circulando. O ganho real não é tempo. É presença. É escutar de verdade. É mostrar o cliente falando, sem filtro.

Se você é PM no Brasil e esse texto soa familiar, trate isso como problema de desenho do trabalho, não de confiança pessoal.

Algumas mudanças destravam mais do que parecem.

• Pare de falar só em objetivo e comece a falar em aposta. Algo que conecte problema, ação e consequência. Sem isso, ninguém acredita.

• Traga engenharia para o começo com perguntas difíceis, não com escopo fechado. O erro que aparece cedo machuca menos.

• Use IA para ganhar espaço de decisão. Se o tempo economizado só vira mais execução, nada mudou.

No fim, os 84% não são um retrato de fragilidade. São um alerta. Empresa nenhuma cresce com gente que entrega sem acreditar.

A pergunta que fica não é como ter mais confiança. É o que precisa mudar no jeito que o trabalho acontece para acreditar voltar a fazer sentido.