SLG, MLG ou PLG: o que muda quando o crescimento nasce do produto

Um guia prático para separar o que é conceito e o que é buzzword

“Vamos fazer PLG.” Poucas frases ficaram tão comuns em empresas SaaS nos últimos anos, e poucas são tão facilmente mal interpretadas. Em muitas conversas, PLG vira sinônimo de “ter trial”, “rodar experimento rápido” ou “tirar o SDR da frente do usuário”. Só que PLG não é só tática. É arquitetura de negócio, forma de operar e, principalmente, uma decisão de onde o crescimento nasce.

De forma bem direta, PLG (Product-Led Growth) é um modelo de crescimento em que o produto vira o principal canal de aquisição, ativação, conversão e expansão. Aqui, o crescimento acontece porque os leads usam o produto para perceber valor e se convencerem da compra. A venda é majoritariamente self-service, com onboarding, trial/freemium e experiências desenhadas para levar rapidamente ao “aha moment”.

É um modelo touchless (ou low touch), com pouca intervenção humana no início do funil, o que tende a resultar em CAC menor. Em troca, exige produto muito bem instrumentado, comunicação clara dentro do app e foco forte em ativação, retenção e expansão.

O Slack é um exemplo interessante: possui um plano gratuito / entrada self-serve e o próprio Slack fala de PLG como modelo em que o produto pode ser motor de aquisição.

Diversas opções disponíveis via Slack para que o usuário passe a usar a plataforma de imediato, sem necessidade de um intermediador/vendedor.

Outro case clássico é o da Dropbox por mecanismos no produto que estimulam adoção/expansão, como o programa de indicação que dá mais espaço (um loop de crescimento dentro do produto).

Já SLG (Sales-Led Growth) é um modelo em que o crescimento é puxado principalmente por vendas e relacionamento, com mais interação humana, negociação e personalização ao longo do funil. Costuma ser o modelo mais comum por onde muitas empresas B2B começam, especialmente quando vendem soluções complexas, de alto ticket ou que exigem adaptação por cliente.

O crescimento é puxado por times de Vendas (SDRs, Sales Reps, AEs), com um processo de prospecção, qualificação, demonstração, negociação e fechamento. Por ser um motion high touch (muita interação humana e personalização), tende a ter CAC maior, mas costuma compensar com tickets e contratos mais altos.

Exemplo clássico de empresa Salesforce com forte “motion enterprise”, com vendas complexas e múltiplos decisores (alto-touch e ciclo mais longo). A própria Salesforce descreve “enterprise sales” como deals complexos, com vários stakeholders e ciclo longo. Mesmo tendo iniciativas “product-led sales”, o DNA enterprise ainda é muito forte (ou seja, SLG continua relevante).

Produto com alta complexidade requer que um contato seja estabelecido entre cliente e vendedor para entendimento do contexto, plano de ação, e só assim disponibilização para o cliente utilizar.

E MLG (Marketing-Led Growth) é quando marketing e geração de demanda são o motor principal do crescimento, com foco em comunicação, posicionamento, educação do mercado e nutrição até o momento de compra ou teste.

Aqui, o motor do crescimento é o marketing, principalmente via Inbound: leads chegam e avançam no funil consumindo materiais ricos (artigos, e-books, webinars, cases), até estarem maduros para pedir uma demo, falar com vendas ou iniciar um teste. É um motion de medium touch, porque a relação ainda é construída com alguma mediação (nutrição, automações, qualificação), mas com menos dependência de interações 1:1 desde o início. Por isso, o CAC tende a ser médio, variando conforme mídia paga vs orgânico e eficiência do funil.

O HubSpot talvez seja o exemplo mais “didático” de MLG porque criou/Popularizou o conceito de inbound marketing e construiu muita tração via conteúdo, educação de mercado e metodologia (o inbound como motor do funil).

Ênfase na comunicação por meio de conteúdo relevante disponível para clientes/prospects. Nesse exemplo, o Culture Code é um material que sintetiza a cultura de trabalho da perspectiva de desenvolvimento, contratação e diversos outros do HubSpot.

Vale ressaltar que não necessariamente uma organização usa um modelo de forma exclusiva: é possível utilizá-los simultaneamente e adaptando-os, de modo a atender determinados públicos, mudanças estruturais e outros cenários.

Abaixo separamos um resumo de cada um dos modelos de acordo com variáveis importantes em termos de benefícios, ciclo e outros:

Diferenças primordiais do PLG e SLG na arquitetura do negócio

O modelo a ser adotado influencia a composição do negócio em si: seja por conta do fluxo voltado a venda do serviço, atuação das áreas (como suporte, experiência do usuário etc) e até mesmo a precificação em si.

Vamos concentrar a análise considerando o SLG (mais tradicional) e o PLG (voltado as premissas de Produto) para maior detalhamento sobre ambos a nível estratégico de negócio.

Na imagem abaixo, especificamente no gráfico da esquerda, fica claro que, quando o ACV é menor, é possível atender dezenas de milhares de clientes com no touch/low touch, usando autoatendimento, comunidade e inbound como motores principais.

À medida que o ACV cresce, o volume de clientes cai e a operação tende a exigir mais interação humana (helpdesk, outbound, vendas em campo), chegando ao high touch/dedicated touch típico de contas estratégicas e “named accounts”.

Na prática, o desenho sugere que o PLG vive melhor nas faixas de menor ACV (Annual Contract Value, ou Valor Anual do Contrato em tradução livre) e maior escala, porque depende de distribuição e ativação via produto, com uma experiência pensada para rodar com pouca intervenção humana. Já o SLG aparece como mais aderente às faixas de ACV alto e baixa escala, onde faz sentido economicamente investir em times de vendas e relacionamento, personalização, negociações complexas e gestão de contas, porque o ticket paga esse custo e a complexidade do cliente exige.

O gráfico da direita reforça a diferença de expectativa do cliente em cada modelo: no PLG, o cliente “paga pelo produto e espera que o serviço seja gratuito” (ou mínimo), ou seja, o valor está no que o produto entrega e no autosserviço. No SLG, o cliente “paga pelo serviço e espera que o produto seja gratuito” no sentido de que o valor percebido está muito na camada humana (consultoria, implementação, suporte dedicado, relacionamento), com o software sendo parte do pacote. Em resumo: PLG otimiza para produto e escala; SLG otimiza para serviço e profundidade.

Quando PLG funciona (e quando ele vira apenas promessa)

Para entender o conceito de PLG na prática, entrevistei a Kaianne Antoniazzi, Sr Product Marketing Coordinator na Bling, que detalhou que o Brasil historicamente opera com um fluxo mais “burocratizado” na compra B2B. Por isso, há menos casos clássicos de PLG (e quando aparecem, costumam virar referência). A RD Station é um exemplo emblemático de uma época em que era incomum um SaaS expor valores e permitir contratação imediata.

O ponto não é “o Brasil está atrasado”. É que o comportamento de compra e o risco percebido moldam o motion. Comprar uma roupa pelo celular é uma coisa; decidir um sistema core de empresa grande é outra.

Dentro desse contexto, fiz um questionamento: qual tipo de público e processo as empresas que adotam a PLG costumam atender?

Ela mencionou que, se uma organização vende algo core e mais complexo (ela cita o exemplo de ERPs robustos, que condensam muitas funcionalidades específicas, voltados a grandes empresas em alguns casos), um caminho “100% PLG” tende a ser difícil, porque:

- Há mais personas na compra e no uso
- Quem compra nem sempre é quem usa
- O comprador (compras/suprimentos) precisa ser convencido por prova e risco controlado

Agora, quando se trata de um ERP mais direcionado (já devidamente voltado a um setor/especialidade bem definida), é possível aplicar o modelo. A Bling é um exemplo: apesar de se tratar de um ERP, atende especificamente o segmento de venda online pra pequenas e médias empresa, e hoje funciona com PLG.

Em outras palavras: PLG não é “tirar o vendedor”, e sim desenhar um caminho em que o produto cria um champion (o usuário que ama e defende) e esse champion influencia a decisão interna.

Isso conversa com um ponto do deck: a prioridade vira aumentar ativação no produto durante o trial, entregando o máximo de valor desde a primeira visita. Sem ativação, PLG não acontece.

que logo de início já trouxe uma ideia ficou muito clara logo de saída: PLG não é uma espécie de “cargo”. Não existe “a pessoa do PLG” como uma caixinha organizacional. Qualquer profissional de Produto (e, em especial, de SaaS) pode operar com princípios PLG: o que muda é o modelo de crescimento e a arquitetura do negócio. E mudar isso costuma ser bem mais difícil quando o produto nasceu com um motion mais assistido e “sales-heavy”.

Isso acontece porque um produto que nasceu sales-oriented normalmente foi desenhado para vencer a venda com apoio humano, e não para “se vender sozinho” nos primeiros minutos de uso. Em muitos casos, a proposta de valor depende de uma demo bem conduzida, de configuração assistida, de implantação e de personalizações que encurtam a fricção com ajuda de um time comercial ou de CS. Quando essa camada humana sai de cena, aparecem os buracos: ativação lenta, ausência de um onboarding guiado por valor, fluxos pouco intuitivos, excesso de passos para chegar ao “aha moment” e pouca instrumentação para entender onde o usuário trava. Por isso a migração para PLG costuma ser dura: não é só trocar o canal de aquisição, é reprojetar a experiência inicial para que o produto entregue valor rápido, reduza fricção e sustente a conversão sem depender do vendedor.

Esse ponto se conecta perfeitamente com o foco da palestra da Kaianne sobre como gerar resultados reais com trial e reverse trial, que trata PLG como decisão de arquitetura, de responsabilidades e de equilíbrio entre velocidade e qualidade de testes.

Trial como motor de PLG (e por que reverse trial é mais do que “um detalhe”)

Na prática, a palestra gira em torno de algo que a Kaianne reforçou na entrevista: trial é o palco da validação do valor. O produto precisa ter jornadas bem desenhadas, onboarding fluido e capacidade de antecipar dúvidas e comportamentos. Se não fizer isso, o usuário se frustra rápido e troca de ferramenta.

O deck coloca isso com precisão: usuários querem “ver para crer” e o foco é maximizar valor desde o início.

E aí entram os modelos, com uma visão bem pragmática (sem “religião”):

• Free trial: acesso completo por tempo limitado; para continuar, precisa pagar.

• Freemium: uso contínuo, mas com limitações (valor parcial e recorrente).

• Reverse trial: o usuário ganha acesso premium por um período e depois “desce” para uma camada gratuita (ou limitada).

A Kaianne destacou um ponto essencial: não existe “melhor” universal. Depende do negócio, maturidade, necessidade de personalização e do quanto seu produto consegue se explicar sozinho.

PLG é marketing + produto (não “produto sozinho”)

Outro trecho forte da entrevista foi o “encaixe” entre áreas: PLG só funciona se marketing colocar a mensagem certa no momento certo, com baixa fricção, e o produto sustentar o resto.

No deck, isso aparece como arquitetura e responsabilidades, e, na prática, a Kaianne traduz como:

• marketing atende a demanda quando o usuário está buscando solução

• produto entrega uma experiência que valida valor de forma independente

É o oposto do SLG longo e assistido. É um GTM onde o produto vira o “pitch”, só que um pitch que o usuário controla.

O pilar invisível: psicologia, hábitos e onboarding

Kaianne citou referências como base de raciocínio para PLG: Hook Model e a importância de estudar onboarding.

O deck traz o Hook Model (Nir Eyal) de forma explícita: gatilho → ação → recompensa variável → investimento, reforçando que empresas de maior sucesso criaram produtos de autosserviço que mudam comportamento via repetição e gatilhos psicológicos.

A tradução disso para o dia a dia é simples: PLG não é só “mais conversão”. É menos dúvida, mais sensação de progresso e mais incentivo para o usuário investir (dados, integrações, configurações), o que aumenta retorno e reduz churn.

Conclusão: Nem melhor, nem pior, mas variável de acordo com o modelo de negócio

No fim, SLP, PLG e MLG não são “modinhas” nem escolhas de preferência, são decisões estruturais sobre onde o crescimento nasce e como a empresa se organiza para sustentar isso. PLG funciona quando o produto consegue provar valor rápido, com onboarding funcional, ativação bem instrumentada e um trial que vira palco de validação real, mas vira promessa vazia quando é tratado apenas como “colocar um free trial no ar”. MLG se destaca quando o desafio é educar o mercado, criar confiança e capturar intenção com consistência, enquanto SLG segue imbatível em cenários de alta complexidade, múltiplos decisores e necessidade de personalização.

A principal lição é que não existe um “melhor” universal: existe o motion mais coerente com o seu público, o seu ACV, o risco percebido na compra e o nível de complexidade do problema. E, como a Kaianne reforça, migrar para PLG não é uma mudança pontual, é uma transformação que atravessa produto, marketing, vendas, suporte e até precificação. Por isso, empresas maduras tendem a operar em modelos híbridos, combinando o melhor de cada abordagem conforme o segmento e a jornada.

Se você quiser tirar esse tema do campo do buzzword, a pergunta prática para fechar é simples: quem prova o valor primeiro no seu negócio, o vendedor, o conteúdo ou o próprio produto? A resposta define sua arquitetura, seus rituais e suas prioridades. E quando essa escolha fica clara, o crescimento deixa de ser um conjunto de táticas soltas e passa a ser um sistema que aprende, escala e se sustenta no longo prazo.