A Descoberta de Produto enquanto trabalha remotamente

Marty Cagan - 30/08/2019 Traduzido por Marcelo Knakiewicz

Normalmente a questão que foco em meu trabalho e em meus textos é "Como nós podemos alavancar as melhores práticas das melhores empresas para criarmos uma inovação contínua?".

Enquanto há várias práticas que são importantes e contribuem para isso, tenho sido um defensor do poder de equipes de produtos co-localizadas.

Esta citação de Jeff Bezos resume bem minhas experiências:

"Na Amazon, um time de produto tem uma missão clara, uma meta específica, e precisa ser cross-funcional, dedicado e co-localizado. Por que? Criatividade vem da interação entre as pessoas; inspiração vem de concentração intensiva. Assim como uma startup, o time se amontoa junto em uma garagem, experimentando, inteirando, discutindo, debatendo, tentando e retentando, de novo e de novo."

Eu não acredito que foi um acidente a Amazon ser a empresa mais consistentemente inovadora do mercado.

Com tudo isso dito, para muitas empresas, atualmente a pergunta tem mudado.

Agora estou perguntando "Como nós podemos alavancar as melhores práticas para criarmos melhores chances de inovar, em um cenário em que o time de produto está distribuído e cada pessoa está trabalhando remotamente?".

Este artigo busca endereçar essa importante questão.

Não há necessidade de discutir as ferramentas e métodos que times remotos têm adotado para se comunicarem e gerenciarem seus trabalhos. Vou assumir que você já está familiarizado com a quantidade de ferramentas para colaboração e comunicação.

Ao invés disso, vou mergulhar profundamente na natureza de times de produto cross-funcionais e discutir onde você deveria focar sua atenção para ter progresso contínuo como um time.

Primeiro, há duas atividades majoritárias em times de produto empoderados: Discovery (descoberta) e Delivery (entrega).

Quando as pessoas conversam sobre a mágica da co-localização, estão primariamente falando sobre inovação e discovery, como a Amazon citou acima.

Em delivery, é mais uma troca. A comunicação é claramente mais fácil quando sentados juntos, mas também somos indesejadamente interrompidos. Em geral, eu acredito que times com pessoas remotas entregam super bem, ocasionalmente até melhor do que quando o time é co-localizado.

O verdadeiro desafio de ter pessoas trabalhando remotamente é quando nós consideramos o trabalho de discovery.

Os métodos e mecanismos para efetuar discovery não são muito diferentes quando trabalhamos remotamente versus co-localizado.

Eu vou discutir mais sobre o impacto das técnicas de discovery em um artigo futuro, mas por agora, nós ainda temos várias ideias pro produto, e ainda estamos tentando testá-las rapidamente, usualmente através de protótipos, e então testando em usuários reais seja qualitativamente ou quantitativamente.

Obviamente a qualidade dos nossos testes não é como quando estamos literalmente frente a frente, mas podemos e devemos continuar fazendo testes, com maior destaque aos testes realizados através de vídeos, o que é melhor do que não fazer teste algum.

Essa diferença importante impacta na dinâmica de como o gerente de produto, o designer de produto e o líder técnico colaboram para descobrir uma solução que valha a pena construir.

Há três problemas sérios que continuamente encontro e qualquer um deles pode danificar significativamente sua habilidade de inovar:

1. Artefatos

Assim que você separa o gerente de produto, do designer de produto e do líder técnico, acontece um problema muito comum. Ao invés de os três sentarem juntos para discutir "como a gente resolve o problema?", há uma atração muito forte que provoca a criação de artefatos um para o outro.

O designer de produto pede ao gerente de produto para escrever um tipo de "resumo" ou requerimentos, ou até restrições. O líder técnico pergunta ao designer quando será providenciado algum wireframe para que os engenheiros comecem a planejar. O gerente de produto começa a pedir estimativas ao engenheiro.

Cedo ou tarde, o novo processo remoto se reverte para algo como waterfall, repassando artefatos, não só a inovação começa a deixar de existir, mas também todas as discussões rapidamente se convertem para entregas e não resultados.

Esta é uma tendência que você tem que confrontar continuamente. Pode parecer menos eficiente discutir tópicos em uma vídeo chamada entre vocês três, mas é essencial que vocês retornem para a discussão "como a gente resolve este problema?".

Durante o product discovery (processo de descoberta do produto), o artefato principal devem ser os protótipos.

Agora, é verdade que uma vez que você decide construir algo, os engenheiros que estão remotos provavelmente não estarão atualizados quanto ao mais recente protótipo, sendo assim você precisará investir um tempo descrevendo em detalhes suficientes o que os engenheiros precisam construir. Mas isto é apenas após você acreditar ter chego na solução mais valiosa, usável , factível e viável.

2. Confiança

Discovery de produtos em geral, e inovação em particular, dependem deste conceito de segurança psicológica, que significa que os membros do seu time de produto se sentem respeitados e suas contribuições são bem vindas e valorizadas.

Eu escrevi sobre o fato de como apenas um idiota é suficiente para destruir uma dinâmica inteira em um time de produto. Felizmente, a maioria das pessoas não são idiotas, ao menos não pessoalmente. Infelizmente, não é segredo que quando as pessoas não estão interagindo cara a cara e você não está falando com uma pessoa ao vivo, os filtros normais e a sensibilidade podem desaparecer.

Algumas pessoas compartilharam comigo que têm visto reações diferentes de seus colegas, e nem sempre é algo positivo.

É neste momento que o coaching é essencial. Na minha experiência, muitas pessoas não querem ser cruéis ou insensíveis, elas apenas não tem a malícia social para lidar com a situação de trabalho à distância. Um bom gerente pode guiar seus empregados em suas interações online com o resto do time, e ajudá-los a perceberem onde precisam melhorar.

Também, pode parecer que enviar um email ou uma mensagem no slack seria mais eficiente, mas se uma frase mal feita pode quebrar a relação de confiança e gerar horas de controle de danos, talvez esse email ou frase não seja assim tão eficiente no fim das contas.

Quando se está trabalhando remotamente, é sempre melhor lidar com tudo que é mais sensível e passível de diferentes interpretações através de uma vídeo chamada.

3.Tempo

Algumas pessoas têm um ambiente apropriado para trabalhar em suas casas, bem isolado, e eles se veem mais produtivos do que nunca, especialmente quando se trata de tempo para pensar e resolver problemas complexos.

Entretanto, para muitos outros, especialmente aqueles que se encontram repentinamente forçados a lidar com as crianças ou tarefa de escola dos filhos, estes anseiam pela facilidade de estar no escritório, onde poderiam escapar dos fardos da vida doméstica e fazer o trabalho novamente.

A realidade é que nem todos os membros de um time de produto terão a mesma quantidade e qualidade para contribuir de forma representativa. Ter até uma hora por dia de interrupção é muito complicado.

Minha sugestão é tentar ser flexível. Vamos supor que seu Designer de Produto tem filhos pequenos, e só consegue ter uma hora ininterrupta de trabalho em qualquer momento muito cedo no dia, ou muito tarde. Se o Gerente de Produto e o Líder Técnico conseguirem se adequar a esta situação, vale a pena fazer.

Eu percebi que nenhum desses três itens - artefatos, confiança e tempo - são desafios fáceis de lidar. Eles não são.

Se você perceber que seu time não está mais atingindo os resultados que um dia vocês atingiram, eu não ficaria surpreso caso seja por pelo menos um desses fatores.

Com os membros do time sabendo desses potenciais problemas, e com gerentes sabendo guiar seus liderados evitando ou lidando com estes problemas, você consegue ter um bom processo de product discovery em um ambiente remoto.


Artigo Original: http://bit.ly/2M184Cn

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