A verdade inconveniente sobre Produto

Marty Cagan - 17/03/2013 Traduzido por: Marcelo Knakiewicz

Toda semana, continuo a encontrar equipes de produto trabalhando em roadmap de produto ao estilo antigo, que foram cuidadosamente negociados com a gerência e os stakeholders, às vezes com vários trimestres de antecedência. Já escrevi várias vezes sobre os problemas com essa abordagem e por que ela raramente resulta no impacto comercial que a organização esperava (consulte O backlog de oportunidades e Roadmap de produtos).

Neste artigo, eu queria dar luz ao motivo subjacente pelo qual, mesmo com as melhores das intenções, esses roadmaps geralmente levam a resultados de negócios muito ruins.

Comecei a me referir a essas razões como "As duas verdades inconvenientes sobre produtos."

A primeira dessas verdades é que pelo menos metade de nossas idéias simplesmente não vão funcionar. Existem muitas razões para uma ideia não funcionar. A mais comum é que os clientes simplesmente não estão tão entusiasmados com essa ideia quanto nós. Então, eles optam por não usá-la. Mas, às vezes, eles querem usá-la, mas ela é tão complicada que acaba sendo mais problemática do que valiosa, o que produz o mesmo resultado - os usuários escolhem não usar. E às vezes o problema é que os clientes adorariam ter uma determinada funcionalidade, mas acaba sendo muito mais envolvente para construir do que pensávamos, e simplesmente não temos tempo e dinheiro para entregar.

Se isso não for ruim o suficiente, a segunda verdade inconveniente é que mesmo com as ideias que se provam valiosas, utilizáveis e viáveis, normalmente são necessárias várias iterações para fazer com que a implementação dessa ideia chegue ao ponto em que ela realmente forneça o valor comercial esperado.

Em minha experiência, simplesmente não há como escapar dessas verdades inconvenientes. E eu tive a oportunidade de trabalhar com muitas pessoas verdadeiramente excepcionais em produtos e tecnologia. A verdadeira diferença é como você lida com essas verdades.

As equipes fracas apenas examinam o roadmap mês após mês, e quando algo não funciona, primeiro eles culpam o stakeholder que exigiu a funcionalidade, depois tentam agendar outra iteração no roadmap, ou outro redesign, ou outro conjunto de funcionalidades que, desta vez, eles esperam que resolvam o problema. Se eles tiverem tempo e dinheiro suficiente, eles podem chegar lá, desde que a gerência não perca a paciência primeiro.

Em contraste, as equipes fortes são muito boas em determinar, rapidamente, as ideias boas das ruins (não importa onde a ideia se originou) e são muito rápidas na iteração para uma solução forte e eficaz. Isso é chamado de descoberta de produto (product discovery). É por isso que vejo a descoberta de produtos como a competência central mais importante de uma organização de produtos. Se pudermos prototipar e validar ideias com clientes, engenheiros e stakeholder em dias, ao invés de meses, isso muda tanto a dinâmica quanto os resultados.

Se você ainda acha que você, ou qualquer outra pessoa em sua organização, pode imaginar essa solução lindamente funcional desde o início, então eu o encorajo a olhar mais a fundo. Eu prometo a você que, por trás de cada produto de sucesso, existem muitas iterações e protótipos.

Portanto, ao invés de lutar contra elas, abrace essas duas verdades inconvenientes. Torne-se excelente na descoberta de produtos (product discovery).

Artigo original: https://bit.ly/338i0zs