Como Reservar Tempo para Entrevistas e Validação com Clientes

Autor: Rich Mironov | Traduzido por: Gabriel Botelho

Recebi muitas respostas boas neste post recente sobre a necessidade de falar com frequência diretamente com clientes reais, especialmente em empresas B2B e corporativas. Algumas pessoas levantaram uma preocupação importante: com tanto a fazer como gerentes de produto, como reservamos tempo para entrevistas com clientes de maneira consistente? Scott Sehlhorst e Rob McGrorty compartilharam alguns pensamentos que estendi aqui.


Os desafios se dividem em três categorias: (1) tornar a validação autêntica do usuário uma prioridade real ao lado do planejamento de produto, com parceria de engenharia, suporte do time de vendas e combate a incêndios; (2) ferramentas e processos; (3) desenvolver técnicas de entrevista e habilidades de pesquisa. Cada um deles é assustador para um gerente de produto individual, então vou reformular e subir de nível:


Como os líderes de produto podem fazer entrevistas, pesquisa e validação de cliente uma parte essencial de nossa rotina semanal? Como líderes de produto, é nosso trabalho permitir que nossos gerentes de produto trabalhem no que realmente importa - e forneça cobertura aérea para toda a organização.

(1) Vender ao Time de Executivos o valor da Validação

Toda empresa fala sobre ser orientada para o cliente ou orientada para os dados. Mas a maioria das equipes de liderança empresarial está convencida de que entende pessoalmente o que os clientes desejam. Que suas ideias de produto são inerentemente boas. As equipes de produto/design/engenharia devem receber instruções detalhadas deles. Essa validação séria e entrevista com usuários são apenas atrasos para chegar ao difícil trabalho de construir funcionalidades. (Sério. Eu tive essa discussão com muitos executivos de software.)


Isso é parcialmente baseado em uma série de tendências e atitudes de percepção dos executivos: viés de recência ("Eu estava em uma ligação com o HSBC esta manhã e todos querem o que eles querem"), simplificação ("O cliente só precisa de uma aplicação de relatório configurável pelo usuário. Quão difícil poderia ser?”), viés de seleção (os executivos estão super conscientes das grandes oportunidades do funil de vendas e grande ampliação do suporte ao cliente), viés de liderança (“Fiz todas as ligações iniciais de produtos na mesa da minha cozinha, e funcionou bem”) e falta de lembrança sobre o que está realmente no roteiro atual. Eu não estou jogando pedras: ser um executivo em empresas de software corporativo é brutal e induz TDAH - mas como líderes de produto na mesa dos grandinhos, precisamos entender como nossos colegas pensam.


Em vez de acusar as pessoas de vieses perceptivos, eu poderia:

  • Aproveite todas as oportunidades para lembrar as equipes de executivos do que está sendo construído atualmente e do trabalho de produto/design que inicia importantes esforços de desenvolvimento. (“Sim, validamos todos os principais recursos e designs com os clientes antes de gastarmos milhões para construí-los.” “Pular essas etapas tem sido muito caro para nós - lembre-se dos Projetos A e B que levaram um ano e não obtiveram qualquer tração no mercado?” “Não, não há espaço em branco ou capacidade não utilizada na organização de desenvolvimento.”) Quando outros VPs começam a repetir minhas palavras, sei que estou causando uma boa impressão.

  • Seja frustrantemente lento em relação a ideias de produtos recém-debatidas. (“Quais clientes disseram que querem isso?” “Quanto achamos que podemos cobrar?” “Isso é importante o suficiente para adiar nosso lançamento 5.0?”) Quando ninguém ao redor da mesa VP tem boas respostas, isso é adicionado para o backlog de validação da equipe de produto, onde irá competir com outras boas ideias por tempo de pesquisa.

  • Compartilhe e comemore com frequência as descobertas das entrevistas e pesquisas em andamento da equipe de produto. Mostre que nosso dever de casa sobre o produto tem valor. (“Uau! Aqui está um segmento de mercado onde temos algumas oportunidades incomuns.” “Descobrimos alguns novos insights competitivos para vendas.” “Obrigado por essa sugestão da cliente. Acontece que eles só precisam de uma exportação de dados simples, que dezenas de outros clientes podem usar também.”) Trata-se de modificação de comportamento, não de argumento filosófico. Repetição para ênfase. É difícil mudar a forma como pensamos.

(2) Ferramentas e Processos

Ter cada gerente de produto falando ao vivo com um cliente corporativo a cada semana é uma tarefa difícil. Manipulado individualmente, pode consumir facilmente 5 horas/semana/gerente de produto. Portanto, precisamos criar um pouco de infraestrutura e cobertura política para suavizar isso:


  • Obtenha ajuda para selecionar e agendar entrevistas. O Operação de Vendas (Sales Ops) fornece listas/consultas de usuários atuais por aplicativo, setor e localização; O marketing tem vales-presente de $ 50 da Amazon pré-aprovados para várias campanhas; O suporte possui um software de gravação de chamadas instalado; aplicativos de terceiros, como o Calendly, permitem que os usuários escolham espaços de chamada abertos. Faça um passo a passo para escolher o público, enviar por e-mail uma solicitação de entrevista comum, compartilhar um roteiro inicial, gravar chamadas com permissão.

  • Configure uma pasta compartilhada para scripts/roteiros, notas longas, gravações, etc. Escolha uma convenção de nomenclatura de arquivo (“cliente-produto-data-gerenteproduto”). Chegue a um acordo sobre resultados imediatamente compartilháveis: 2-3 pontos/aprendizados importantes mais link para anotações e gravações completas - enviado por e-mail/enviado para a equipe de desenvolvimento/design e liderança selecionada e equipe de vendas relevante no mesmo dia. (Depois de um tempo, os desenvolvedores e executivos começarão a notar que falamos com muitos clientes!)

  • Pré-negociar regras de engajamento com o líder de vendas. Talvez tenhamos acesso livre a todos os usuários finais, mas iremos alertar as equipes de vendas ou faremos ligações conjuntas com compradores e tomadores de decisão. Ou evitamos clientes com escalonamentos de suporte simples. Mas os gerentes de produto precisam de acesso direto a muitos usuários fora do processo de vendas. (Isso pode ser um grande problema em empresas lideradas por vendas e não pode ser efetivamente negociado entre gerentes de produto individuais e representantes de contas. Como líder de produto, preciso de um compromisso público inequívoco de cima a baixo de meus colegas de liderança de vendas para discussões sobre assuntos que não vendas com usuários reais.)


E assim por diante. Nosso objetivo é consumir no máximo duas horas/semana no total para obter uma hora/semana de aprendizado ao vivo.


(3) Técnicas de Entrevista e Habilidades de Pesquisa

Entrevistar usuários ou clientes em potencial é difícil: ouvir; aprender; deixar de lado nossos vieses e preconceitos; cavar educadamente em busca de ideias e problemas subjacentes; ser humilde; evitar jargões; encontrar usuários onde eles estão; não “vender” durante ligações de pesquisa... e os gerentes de produto geralmente têm pouca experiência ou treinamento para fazer boas entrevistas com usuários/clientes. Algumas dicas:


  • Faça com que entrevistadores mais experientes formem pares com novatos: o novato ouve algumas ligações, depois lidera algumas com feedback após-ligação e, em seguida, solos. Compartilhe scripts iniciais, perguntas abertas padrão, técnicas. Frequentemente, podemos reunir algumas perguntas e fazer com que os entrevistadores cubram mais de um problema. Construa compreensão do contexto de múltiplos produtos.

  • Faça algum treinamento externo especializado em entrevistas e pesquisas: Teresa Torres, Steve Portigal, Noel Adams, Jeff Patton, Jen Berkley Jackson, Jeff Gothelf... Aprimore-se e melhore.

  • Olhe para Marketing ou UX/Design para pesquisas e pesquisas quantitativas, uma vez que um punhado de entrevistas não é representativo. Aqui estão algumas ótimas ideias sobre qualitativa e quantitativa de Laura Klein e Tristan Kromer.

  • Na reunião semanal da equipe de gerenciamento de produto, peça a cada gerente de produto sua contagem de entrevistas e uma visão compartilhável. Reconheça um bom aprendizado e ofereça ajuda para quem não está tendo dificuldades.

  • Agende algum tempo para a síntese em pequenos grupos, onde a equipe revive o aprendizado do mês e as notas para identificar ou descobrir insights menos óbvios. Tendências, novos benefícios ou casos de uso, Jobs To Be Done em evolução, concorrentes emergentes. Encontrar coletivamente o impacto em “nossa compreensão do mercado” e “nossa definição do produto/plano/roteiro”. Talvez duas horas/mês em uma sala de conferência remota, com foco.


Uma entrevista ao vivo por semana por gerente de produto é um grande compromisso. Podemos avançar lentamente: todos fazem um ou dois, seguido por uma retrospectiva de aprendizagens/ferramentas. Ou definimos uma meta inicial a cada duas semanas. Mas devemos começar: a jornada de mil insights do usuário começa com a primeira chamada.

Conclusão

É difícil arranjar tempo para um trabalho estratégico crítico, incluindo entrevistas ao vivo com usuários/clientes. Os incêndios de hoje nos distraem dos investimentos de amanhã. Mas construir a coisa errada é 100% desperdício, e escolher a direção do produto sem pesquisa objetiva nos convida a construir as coisas erradas.

Artigo Original: https://bit.ly/3bGs4UL