Como Testar Ideias de Negócios? Entrevista com David J. Bland

Felipe Castro - 11/11/2020 Traduzido por Gabriel Botelho

Se você já leu algum conteúdo meu, sabe que OKR (Objetivos & Resultados-Chave) é sobre entrega de valor e que bons OKRs medem resultados e passam no teste "E daí?". O objetivo de usar o OKR é acordar quais resultados queremos alcançar e, em seguida, permitir que as equipes testem ideias diferentes rapidamente para descobrir quais vão funcionar.

Sempre que uma equipe diz que não pode medir os resultados em um único trimestre, é porque não sabem realizar experimentos.

Eles não possuem problemas de OKR. Eles possuem problemas de experimentação.

Portanto, se você estiver usando o OKR corretamente, as equipes não terão uma lista fixa de entregas para implementar. É por isso que OKR falha sem experimentos. A menos que os funcionários aprendam como configurar e estruturar experimentos, eles perderão muito tempo e dinheiro indo na direção errada.

Felizmente, David J. Bland se juntou a Alex Osterwalder, o criador do Business Model Canvas, para abordar esse tópico em seu novo livro, Testando Ideias de Negócios. Minha editora de blog, Melissa Suzuno, conversou recentemente com David para aprender mais sobre o livro e seus conselhos sobre experimentos no ambiente de negócios.

Conte-nos um pouco sobre você e como começou sua jornada com experimentos.

David: Fui para a faculdade de design e acabei entrando em uma startup logo após a universidade, onde fiz um pouco de tudo - design, desenvolvimento front-end, desenvolvimento web, liderança de equipes, condução de negócios. Essa experiência influenciou muito minha carreira. Quando você está em uma startup, está tentando buscar o modelo de negócio, os clientes certos, está atrás dessa combinação. Agora, como consultor, tento usar tudo o que aprendi nas startups para lidar com a incerteza e como você testa seu caminho. Não importa com que tipo de empresa estou trabalhando, nos concentramos em identificar a coisa mais arriscada que eles têm e como testar isso para que eles não descubram que estão errados muito mais tarde e falhem lentamente.

Você pode nos contar um pouco sobre o seu livro e nos dar uma visão geral do que ele trata?

David: Fui procurado por Alex Osterwalder, que criou o Business Model Canvas e o Value Prop Canvas. Ele disse: “Existem necessidades no mercado em que as pessoas não têm certeza de quais experimentos realizar e quando devem realizá-los”. Nosso objetivo não era construir uma enciclopédia gigante deles, mas ajudar as pessoas a entender como escolher um experimento e como deveria ser. Começamos aí e basicamente terminamos com essa lista de experimentos. Temos 44 experimentos listados no livro e aplicamos uma taxonomia a eles, para ajudar as pessoas a entender se um experimento as ajudará a determinar o tipo de risco - se algo é desejável, viável ou realizável.

A ideia é que alguém pode dizer: “Eu tenho esse tipo de risco. Que tipo de experimentos estão disponíveis para mim? ” E o livro os ajudará a ver quais experimentos podem usar e como executá-los.

O núcleo do livro é a lista de experimentos, mas a embalagem em torno desse conteúdo aborda questões como: Que tipo de equipe eu preciso? Como faço para configurar isso? Que tipo de cerimônias isso envolve? Como posso tornar este processo recorrente?


Por que os experimentos são tão cruciais para ter alto desempenho?

David: Normalmente, quando você está começando algo novo - se você enquadrar isso como descoberta versus validação - você provavelmente está fazendo muitas descobertas apenas para entender se há um problema aí. E então, à medida que aprende mais, você deseja ser capaz de colocar as coisas na frente das pessoas e obter feedback sobre elas e, então, obter evidências cada vez mais fortes.

Não é apenas se eles querem, mas também se eles vão pagar por isso? E você pode fazer isso? E com o tempo isso nunca para de verdade. Mesmo quando você tem sua empresa e ela está funcionando, não está funcionando apenas no piloto automático. Sempre há esse elemento de, ok, bem, se quiséssemos adicionar um recurso a isso, como ficaria? Como testaríamos nosso caminho antes de apenas adicionar mais recursos?

Depois de começar e encontrar alguns clientes e ter um pouco de tração, não pare os experimentos. Não é uma fase. É algo que você precisa continuar a fazer. Você vai querer pensar sobre quais são as coisas em seu roteiro ou estratégia que o deixam muito entusiasmado. O que você pode fazer para aprender sobre eles mais rapidamente?

Em uma visão moderna do OKR, os gerentes não devem dizer às equipes quais recursos construir ou projetos nos quais trabalhar, mas, em vez disso, eles devem concordar sobre os resultados que desejam alcançar. Em sua opinião, qual o papel dos experimentos nesse tipo de cenário?

David: Com resultados, é essencialmente onde você está focado em seu modelo de negócios. Por exemplo, você está focado no ajuste entre sua proposta de valor e o segmento de clientes? Você está focado nos canais e em como pode desenvolvê-los? Você está focado em construir relacionamentos? Você está focado em testes de preços e em como está sua receita? Você está focado nos bastidores, onde precisa de recursos e atividades e quanto isso vai custar? Todos esses são baseados em resultados no sentido de, se estamos tentando atingir esse nível de preço entregando nosso valor a esse custo baixo, qual é o menor teste que podemos executar para ver se isso é verdade.

Se isso que previmos irá acontecer, podemos fazer alguns experimentos e ver a que distância estamos. Estamos perto de atingir esse número ou o resultado? Com relação à modelagem de negócios, você está sempre tentando se concentrar em quais são os resultados e quais são as evidências que você pode usar para informar sua estratégia. Você não quer apenas dar a uma equipe uma lista de experimentos para executar. Em vez disso, você quer dizer que estamos tentando testar esse resultado para ver se isso é possível para nós. Quais são algumas maneiras de fazermos isso?

É bom porque coloca alguma proteção nisso, mas não necessariamente dita a eles, aqui estão os 20 experimentos que você vai executar. É mais útil usar sua criatividade, sua habilidade e sua equipe para descobrir, ok, bem, se estivéssemos tentando alcançar esse resultado, quais são alguns experimentos diferentes que faríamos? E, então, como relataria o progresso em direção ao resultado. Em seguida, você volta para seus stakeholders com suas hipóteses. Você pode explicar os experimentos que fez, os resultados que observou e o que você recomendou a seguir. Torna-se mais uma conversa em que você relata como fez seu progresso e não necessariamente apenas fica responsabilizado pela execução de um monte de experimentos.

Observação do Felipe: em minha experiência, quando as equipes estão aprendendo OKR e experimentos, elas começam focando em alcançar os OKRs por si mesmas e não em testar o modelo de negócios. A validação do modelo de negócios geralmente é para equipes mais experientes ou para equipes que estão lançando algo completamente novo. Portanto, a maioria das pessoas começa com a situação que David descreve no segundo e terceiro parágrafos acima.


Quais são alguns dos erros mais comuns que as pessoas cometem ao testar ideias de negócios?

David: Geralmente se trata de viés- há três grandes vieses que surgem repetidamente. Um é o viés de confirmação. É a ideia de que você está apenas confirmando suas crenças nas teorias. E então o problema, o risco é validar prematuramente sua hipótese, definindo um critério muito baixo.

O viés de excesso de confiança surge uma e outra vez. Sua percepção de seu julgamento é na verdade muito maior do que realmente é, então você tem confiança excessiva em suas próprias respostas e pode questionar se precisa mesmo experimentar.

Finalmente, há o viés do experimentador. Ao realizar a pesquisa, você pode ter influenciado inconscientemente os resultados. É quando geralmente descartamos qualquer coisa que não concorde com nossa hipótese. Uma das maneiras de abordar isso é ser mais diversificado e convidar diferentes perspectivas para o processo ao sintetizar os dados. Não faça isso sozinho. Executar vários experimentos também ajuda nisso.

Como as empresas podem melhorar a adoção de uma cultura de experimentação?

David: Eu sinto que há essa lacuna onde as empresas que estão adotando a experimentação estão ficando cada vez mais à frente das empresas que não estão dispostas a fazê-lo de forma alguma. A lacuna está apenas ficando maior e isso será um problema porque algumas dessas empresas não serão capazes de alcançá-la ou estão adotando a experimentação tardiamente e terão um tempo muito difícil.

Para mudar isso, há uma grande importância da cultura da sua empresa e sua mentalidade. Se você tem algo que acha que tentou resolver de algumas maneiras diferentes e simplesmente não funcionou, é geralmente porque você não entende o problema muito bem. Portanto, recomendo pensar profundamente sobre o problema, tentar fazer experimentos e gerar mais algumas evidências sobre qual poderia ser a solução. Muitas vezes, não entendemos o problema o suficiente e chegamos à solução muito cedo.

Para líderes, a melhor coisa que podem fazer é tentar criar um ambiente em sua organização onde isso possa ocorrer. Como exemplo, dar às pessoas tempo para trabalhar nisso, não microgerenciar, liderar com perguntas em vez de liderar com respostas o tempo todo. E isso realmente desafia a liderança centralizadora, porque se você sente que sempre tem que saber a resposta, provavelmente terá dificuldade em dizer “vamos experimentar e aprender”, porque você terá esse desejo inerente de sempre dizer qual poderia ser a resposta.


Se há algo que você gostaria que as pessoas aprendessem com seu livro, o que é?

David: Estar aberto à ideia de estar errado. Acho que a maneira como fomos ensinados nas escolas, pelo menos nas últimas décadas, foi muito recompensada por estar certa. Normalmente, há uma única resposta certa. Mas em sua organização e seu negócio - e sua vida para esse assunto - raramente há uma resposta certa. Eles são apenas escolhas.

Eu adoraria que as pessoas sentissem que podem realmente aplicar sua criatividade e tudo bem se elas estiverem erradas. Não é o fim do mundo. É realmente um pequeno teste que você está executando. Como você aprende com isso e tenta novamente?

Na verdade, criamos uma história de trabalho para o livro (usando o framework Jobs to Be Done). Para o leitor, o trabalho a ser feito com o livro era: “Quando tenho uma ideia de negócio, quero ser capaz de testá-la rapidamente para não construir algo que ninguém queira”.

Artigo Original: http://bit.ly/3nQujbu

Livro "Testando ideias de negócios" em Português: https://amzn.to/3oYVDFN