Liderança de Produto é difícil

Marty Cagan - 19/11/2020 Traduzido por Marcelo Knakiewicz

Muitas pessoas que conheço acreditam ingenuamente que o segredo para times de produto empoderados é simplesmente fazer a gerência se afastar, parar com a micro gestão e dar ao time de produto espaço para trabalhar.

Mas, como tentei explicar várias vezes, times de produtos empoderados não dependem de menos liderança, mas sim uma liderança melhor. Mas o que isso significa?

Quando eu explico o que é verdadeiramente necessário para um líder de produtos de empresas de times de funcionalidades migrar para times de produtos empoderados, geralmente eles ficam em um estado de choque por um tempo. Eles precisam digerir o quão distante suas funções atuais estão do que eles realmente precisam fazer, e começam a perceber qual é o papel principal que eles precisam passar a exercer.

Neste artigo, eu gostaria de compartilhar uma visão global de alto-nível sobre o papel da liderança em produto. Como você verá, para conceder uma visão mais detalhada é necessário mais do que 400 páginas.

Mas eu espero que haja o suficiente para aumentar sua consciência sobre o papel de um forte líder de produto, e dar a você uma apreciação de quão difícil é fazer esse trabalho bem.

Mas antes de entrarmos nesse assunto, algumas ressalvas:

Primeiro, quando eu me referir a "liderança de produto", eu quero dizer os líderes na gestão de produtos, design de produto e engenharia.

Segundo, nesta discussão, eu vou distinguir os tópicos entre liderança e responsabilidades. A maioria dos líderes são tão líderes como gerentes, apesar da porcentagem de cada responsabilidade variar com o nível deles na empresa. A maior parte dos gerentes de primeiro nível estão primariamente gerenciando com pouca liderança, e líderes seniores estão primariamente liderando com muito menos tempo gasto em gestão.

Como um lendário CEO, Andy Grove, disse: "O que atrapalha um bom trabalho? Há apenas duas possibilidades. A primeira é que as pessoas não sabem o que é um bom trabalho. A segunda é que eles sabem o que é, mas não estão motivados". Vamos abordar estes dois motivos nesta ordem.

GESTÃO

Primeiro vamos discutir as responsabilidades de gestão, o que primariamente envolve coaching e desenvolvimento de pessoas.

Coaching

Provavelmente o elemento mais frequentemente esquecido para uma boa gestão é o coaching. É a responsabilidade mais importante de todo gerente desenvolver as habilidades da sua equipe.

Isso com certeza não significa micro-gerenciar eles. Significa assessorar e entender seus pontos fortes e suas fraquezas, criando um plano de desenvolvimento e despendendo o tempo necessário para ajudá-los a melhorar.

Mais genericamente, todo membro de um time de produto merece ter alguém comprometido em ajudá-lo a ser melhor na sua especialidade. É por isso, que na vasta maioria das boas empresas de tecnologia focadas em produto, os engenheiros reportam para um gerente de engenharia experiente; os designers reportam para um gerente de design com experiência; e os gerentes de produto reportam para gerentes com histórico comprovado de gerenciamento de produto.

A quantidade de tempo e esforço que você precisa gastar no coaching depende do número de pessoas e seu nível de experiência, mas para definir suas expectativas, é normal para gerentes de primeiro nível terem que gastar algo próximo de 50% do seu tempo da semana em coaching. E se eu precisar te explicar porque isso é a melhor forma de usar seu tempo, talvez você queira reconsiderar continuar sua carreira em gestão.

Como o melhor Coach, Bill Campbell, disse "Coaching não é mais uma especialidade; você não consegue ser um bom gerente sem ser um bom coach."

Desenvolvimento de Pessoas

Os gerentes são quem tem responsabilidade pelas pessoas em um time de produto. Isso significa procurar, recrutar, entrevistar, integrar, avaliar, promover e, quando necessário, substituir os membros dos times.

Se você possui a função de Recursos Humanos em sua empresa, eles são quem dá suporte aos gerentes nessas atividades mencionadas, mas eles não substituem o gerente nessas responsabilidades, de forma nenhuma. Isto é algo crítico para o seu gerente entender.

Como as equipes de produto empoderadas são baseadas em gerentes de produto, designers de produto e engenheiros competentes, isso começa com a elevação do nível de pessoal e treinamento.

Sim, levar a equipe a sério é difícil e exige uma quantidade substancial de tempo e esforço, e você provavelmente sentirá que este não é o trabalho relacionado ao produto. Mas como o fundador e CEO da Amazon, Jeff Bezos, diz "Definir o padrão em nossa abordagem de contratação foi, e será, o elemento mais importante do sucesso da Amazon".

LIDERANÇA

Você pode liderar pelo que é conhecido como "comando e controle", que significa explicitamente dizer para as pessoas o que é preciso que elas façam, geralmente atribuindo a eles um roadmap de funcionalidades e projetos para construir. Neste modelo, o líder e os stakeholders tomam as decisões mais importantes e seu time de produto (ou mais precisamente, time de funcionalidades) está lá para carregar estas decisões. Confesso que isto é mais fácil de fazer.

Como alternativa, você pode liderar através do empoderamento do time, atribuindo a eles problemas de negócio ou do cliente e deixá-los determinar qual é a melhor solução para estes problemas.

Entretanto, se você decidir forçar no time decisões importantes, você terá que garantir ao time o contexto estratégico necessário para que possam tomar boas decisões.

É por isso que, por exemplo, na Netflix o mantra é "Liderar por contexto, não por controle".

Algum contexto estratégico vem da liderança mais sênior da empresa, como por exemplo o propósito do negócio (a missão), e os objetivos críticos do negócio para o ano, mas a maioria do contexto estratégico vem da liderança de produto: a visão do produto e os princípios, a topologia do time, a estratégia do produto e os objetivos do time.

Para ser muito claro, estes elementos do contexto estratégico são de responsabilidade do líder de produto. Indivíduos do time de produto podem contribuir com ideias e insights, o que é um excelente sinal de uma cultura forte, mas que fique claro que é responsabilidade da liderança fornecer isso.

Visão e Princípios do Produto

A visão do produto descreve o futuro que estamos tentando criar, e mais importante, como melhoramos a vida de nossos clientes. A visão do produto serve como uma meta compartilhada com o time. Se pensarmos em questão temporal, ela representa algo entre 3 a 10 anos.

Qualquer equipe multifuncional de um time de produto empoderado - seja ela de uma startup, ou uma grande empresa - todas elas precisam caminhar na mesma direção, e contribuir na maneira delas de solucionar um problema.

Algumas empresas se referem à visão do produto como a "Estrela do Norte" (North Star) - de forma que não importa em que time de produto você esteja, ou qual é o problema que você está tentando resolver, você sempre saberá como as peças contribuem para algo maior.

Mais genericamente, a visão do produto é algo que nos mantém inspirado e empolgado para vir trabalhar todos os dias - mês após mês, ano após ano.

É importante citar que a visão do produto é tipicamente uma ferramenta muito forte para recrutar fortes candidatos para um time de produto.

Os princípios do produto complementam a visão do produto ao se referir à natureza dos produtos que sua organização acredita que precisa produzir. Os princípios refletem os valores e a ética da organização, e também algumas decisões estratégicas que ajudam as equipes a tomar decisões certas quando confrontadas com trade-offs (situações em que é necessário decidir entre A e B, sendo que ao decidir por A, você perde B).

Criar uma visão de produto atraente é um pouco diferente dos outros elementos no contexto estratégico. A visão do produto é mais arte do que ciência. Seu objetivo é persuadir. É para ser emocional. Você está falando sobre como melhorar a vida de seus clientes.

Você não quer muitos detalhes para que seu time pense que é uma prescrição, mas também é necessário detalhes suficientes para que as pessoas realmente entendam o que você está tentando realizar.

Portanto, embora criar uma boa visão de produto não seja fácil, vale a pena o esforço porque uma boa visão de produto é aquele tipo de presente que se mantém motivando o time constantemente. Muito do que fazemos deriva da visão do produto - a arquitetura, a topologia da equipe, a estratégia do produto e, claro, seus produtos para os próximos anos.


Topologia do Time

A topologia do time se refere em como quebramos o trabalho entre diferentes times de produto para melhor capacitar um excelente trabalho. Isto inclui a estrutura e escopo dos times, e as relações entre eles.

Nossa meta com a topologia é maximizar o empoderamento. Isto é feito através da criação de equipes fracamente acopladas, mas altamente alinhadas.

Criar uma topologia de time efetiva é uma das responsabilidades mais difíceis de líderes de produto, especialmente em escala. Requer intensa colaboração e negociação entre o Diretor de Produto (Head de Produto) e o Diretor de Tecnologia (Head de Tecnologia). As decisões que eles tomarem impactarão a relação e dependência entre os times, e o que cada time será responsável.

Quando isso é feito muito bem, seus times de produto são empoderados com um alto grau de autonomia, e eles sentem um real senso de propriedade sobre seus trabalhos, e como contribuem para gerar um bem maior. Os times podem resolver problemas difíceis, se moverem rapidamente e verem resultados.


Estratégia do Produto

A estratégia do produto descreve como planejamos realizar a visão do produto, e também cumprir as necessidades do negócio enquanto caminhamos. A estratégia deriva de um foco específico, e potencializa insights, convertendo estes insights em ações e finalmente maneja o trabalho a ser completo.

Mais genericamente, a estratégia de produto nos ajuda a tirar o maior valor independente da quantidade de times de produtos que tenhamos.

O resultado de uma estratégia de produto é definir o problema do negócio ou do cliente a ser resolvido (objetivos do time) que os líderes então terão que atribuir a times de produto específicos.

A estratégia do produto é o que diferencia bons líderes de produtos. Eles decidem qual será o foco e o que não será feito, e algumas vezes estas decisões não são bem vistas pelos outros líderes. Eles respiram e vivem dados e insights sobre o produto, e estão constantemente buscando os pontos para potencializar a estratégia do produto. Uma estratégia de produto forte pode ajudar uma pequena organização superar competidores muito maiores.

Infelizmente não há atalhos para uma boa estratégia de produto. Ela requer tempo e esforço para agregar e assimilar os dados e os insights necessários.

Objetivos do time

De forma a executar uma estratégia de produto, os líderes precisam garantir que cada time de produto tenha um ou dois objetivos claros que lhe são atribuídos (tipicamente trimestralmente), esses objetivos refletem os problemas que eles precisam resolver.

Estes objetivos derivam diretamente da estratégia do produto - é quando insights viram ações.

É aqui também que o empoderamento se torna realidade e não apenas um chavão.

É dado ao time um número significativo de problemas a serem resolvidos - os objetivos do time. O time então avalia os problemas e propõe métricas de sucesso claras (resultados chaves), que eles então discutem com seus líderes. Os líderes talvez precisem interagir com o time e outros para tentar garantir a maior cobertura possível dos objetivos mais amplos da empresa.

O teste decisivo para o empoderamento é a equipe de produto sendo capaz de decidir a melhor maneira de resolver os problemas que lhes foram atribuídos (os objetivos de sua equipe).

É necessário líderes fortes para serem autoconfiantes e seguros suficientes para verdadeiramente empoderar as pessoas, e também dar um passo pra trás e deixar que o time leve crédito pelo sucesso.


Evangelismo Contínuo


O último papel crítico de um líder é comunicar o contexto estratégico - a visão do produto, princípios, topologia, e estratégia do produto - para todos os níveis da organização.

Isso requer uma cruzada contínua de evangelização - recrutamento, integração, coaching 1:1 semanal, reuniões gerais, almoços de equipe, reuniões de diretoria, briefings ao cliente e tudo mais.

Quanto maior a organização, mais essencial é ser implacável no evangelismo, e é importante que os líderes entendam que evangelismo é algo que nunca é "finalizado". Precisa ser constante.

Lidere com contexto, não controle

Como você pode ver, o trabalho de um líder de produto em uma empresa de produtos fortes com base em equipes de produto empoderadas é muito diferente da função em uma empresa de equipe de requisitos, e também muito mais difícil.

Se você nunca trabalhou em uma empresa de cultura de produtos forte, pode se beneficiar com um coach de produto. Se você gostaria de se aprofundar muito nesses tópicos de liderança, essa é a razão pela qual meu parceiro SVPG (Silicon Valley Product Group) Chris Jones e eu escrevemos o novo livro: EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products

Artigo Original: http://bit.ly/3qiZmyj