Por que os líderes de produto precisam de Product OPS

Escrito por Cheryl Michael - Traduzido por Sidney Hamada

Como uma pessoa que começou sua carreira com cargo de desenvolvedor, gerente de projeto, especialista em implementação e suporte a pré-vendas antes de finalmente encontrar minha casa no gerenciamento de produtos - consegui obter uma perspectiva única sobre os muitos aspectos de design, construção, vendas e entrega de soluções de tecnologia. É essa perspectiva que também torna o tópico Product OPS tão importante para mim.

Como líder em produtos, você provavelmente já se deparou com situações em que seus palpites ou intuição não foram suficientes para orientar sua equipe ou empresa. Seja devido à resistência de outras partes interessadas, aumento das pressões competitivas ou mudança no cenário tecnológico - empresas de tecnologia de alto crescimento exigem que estejamos constantemente coletando dados e insights sobre nosso produto, nosso mercado e fit do problema-solução.

As necessidades em torno desses dados e insights provavelmente parecerão diferentes para cada líder de produto em diferentes situações, mas descobri que uma certa estrutura para abordar dados e insights pode elevar rapidamente sua capacidade como líder de produto para agir e executar com eficácia.


Crescendo no Produto


Todo mundo tem sua própria história de como surgiram na área de produto. Quer você tenha experiência técnica ou de negócios, sua experiência molda sua abordagem na liderança de produto.

Embora suas experiências específicas possam diferir muito de líder de produto ao seu lado, a liderança de produto em geral tende a seguir um padrão de crescimento. Com base nos líderes de produto com quem trabalhei; isso é o que um típico modelo de maturidade pode parecer para um líder de produto mais experiente, no nível de um CPO, quando você está focado em itens que impulsionam o crescimento do negócio.

No início, começamos como especialistas no assunto, construindo experiência em nível tático nas principais áreas de produtos. Nós nos tornamos evangelistas em nosso produto, nos esforçando para ganhar experiência, entendendo o que está e o que não está disponível no mercado. Com base nesse entendimento do mercado e de nossos clientes, desenvolvemos roadmaps sobre quais problemas nossos produtos devem resolver.

À medida que progredimos, aprendemos muitos dos aspectos intangíveis, como aprender a construir uma equipe, lidar com vários produtos, gerenciar um portfólio, reunir inteligência competitiva, trabalhar mais de perto com vendas e marketing e se envolver em preços e pacotes. Ao passar da visão tática para a estratégica é onde os líderes de produto aprendem a vincular a engenharia e o desenvolvimento de produto ao valor do negócio.

À medida que os líderes de produto ganham experiência, surge a tomada de decisão baseada em evidências (exemplo, Product OPS). À medida que você sobe de nível, você precisa começar a usar dados para tomar decisões e criar alinhamento por toda a empresa, liderança executiva e conselho. O gerenciamento bem-sucedido de um portfólio requer métodos baseados em dados para identificar como os produtos estão se saindo no mercado, entender onde colocar recursos, idealizar como aumentar a lucratividade e saber quando encerrar os produtos. À medida que nos tornamos mais estratégicos como líderes de produto, os dados se tornam cada vez mais importantes.


Ser o CEO do seu produto


Quando comecei em Produto, todos me disseram que você precisa ser o ‘CEO do seu produto’. Ao longo dos anos, aprendi que ser o CEO do seu produto é uma jornada de aprendizado constante. Mas, no passado, comecei estudando os melhores CEOs. Várias características foram compartilhados entre os CEOs como fatores críticos na condução de grandes negócios.


Uma característica-chave sempre se destacou: grandes CEOs sempre tiveram um forte pulso nas operações de seus negócios e usaram dados operacionais e KPIs para gerar resultados.


Peguei esse mesmo pensamento e apliquei-o à liderança de produto. Para ter um pulso forte nas operações do meu produto, o que eu precisaria ter para ter um pulso forte? Meu pensamento foi automaticamente para certos fatores internos e externos.

Grandes líderes pensam criticamente sobre os fatores internos que podem afetar a capacidade de uma organização de cumprir as metas.


Para os líderes de produto, isso levanta questões como: o que é necessário para construir, implementar e dar suporte aos clientes, por exemplo, o que precisamos fazer extremamente bem para apoiar o crescimento? Isso cobre muitas questões-chave mais profundas em torno da integração, sucesso do cliente, treinamento, etc - mas todas em torno de quatro questões claras que atendem aos principais "propósitos" de P&D da sua organização.


Além da capacidade de entrega da área de P&D, encontram-se fatores externos críticos, como adequação ao mercado, segmentação, preço e pacotes/planos e diferenciais competitivos. Tudo isso está relacionado à capacidade de sua empresa de comercializar e vender o produto - o que pode intuitivamente se enquadrar em Vendas e Marketing, mas é fundamental pensar em termos de posicionamento e direção do produto.

Portanto, para entender os fatores internos e externos, os líderes de produto reúnem informações de uma infinidade de inputs diferentes. Os líderes de produto conversam com seus clientes - para entender o que eles precisam em seus produtos. Os líderes de produto conversam com os stakeholders internos, como vendas, marketing, sucesso do cliente, suporte ao cliente - essas são as pessoas que estão vendendo, implementando e oferecendo suporte ao produto e entendem como ele se posiciona em relação aos concorrentes. Os líderes de produto fazem suas pesquisas de mercado - eles constroem inteligência competitiva.


Então, depois de reunir tudo isso - é hora de agir?

Não!! Você precisa de fatos e dados para apoiar seus insights e palpites.


Criando uma baseline para seu Product OPS


Construir um banco de dados de fatos e insights requer que você obtenha dados de toda a sua organização. Esses dados devem vir de todas as funções da sua organização - vendas, sucesso do cliente, RH - não consigo enfatizar o suficiente a importância desses dados serem multifuncionais.


Ao reunir dados multifuncionais, você deve ser capaz de ter uma perspectiva sobre o desempenho do seu portfólio, sua segmentação de clientes (ou seja, de onde o dinheiro está vindo e para onde o dinheiro está indo), para onde está indo o investimento em P&D (por exemplo, quanto custa manter as “luzes acesas” e qual é o seu gasto com inovação) e quais potencias receitas e aumento de custos você poderia estar usando (por exemplo, onde os custos estão aumentando e o que tendem a aumentar no futuro).


Compreender essas peças permite que você crie confiança e alinhamento. Ele fornecerá a você as evidências para apoiar seu roadmap, ajudar a tomar decisões sobre investimentos / despesas adicionais para seus produtos, ter discussões sobre preços com base no valor real e desenvolver uma compreensão profunda das tendências para direcionar o crescimento futuro. Ter os dados para respaldar suas decisões garantirá a confiança em sua tomada de decisão, seja de executivos, pares ou engenheiros.


Então, quais fontes de dados você deve analisar para gerar esses insights? É aqui que a área de Operações entra. As operações avançadas do produto requerem a inclusão de diferentes fontes de informações de toda a organização. Você precisa agregar os dados do cliente da equipe de vendas (exemplo, ganho/perda, pipeline), dados gerais de contratos, tíckets de suporte ao cliente do Zendesk, dados de uso do produto do Pendo, dados de gerenciamento de trabalho do Jira, iniciativas do Aha. Abaixo está um exemplo ilustrativo de diferentes fontes de dados que você pode analisar e quais informações você está obtendo de cada uma.


Agora, como você transforma esses dados e insights em ação? Como líder de produto, você deve conhecer todas as diferentes visões das operações do produto. Mas para a equipe executiva e o conselho, você constrói uma história a partir dos dados para orientar a tomada de decisões. Tudo deve responder a uma pergunta - para onde está indo nosso investimento hoje? O que devemos priorizar para um crescimento sustentável? Onde devemos olhar para cortar custos? Como devemos alocar recursos? Entenda as metas de seu Executivo e Conselho e use isso para orientar como você conta sua história. Construir sua estratégia de portfólio de produtos com base em dados garante que todos os seus principais Stakeholders ​​e seu Conselho sejam capazes de se alinhar em torno de um plano de ação claro e mensurável.


Subindo o nível de Product OPS de sua equipe


Com o tempo, também é necessário amadurecer a tomada de decisão baseada em evidências e as Product OPS em suas equipes de produto. Assim como o modelo de maturidade para líderes de produto, os PMs seguem um certo caminho para o desenvolvimento de habilidades.


Nos primeiros dias, os PMs precisam ser treinados em gerenciamento de backlog (por exemplo, ferramentas de roadmapping, portal do cliente, documentação de requisitos, backlog de funcionalidade, listas de bugs). Isso lubrifica as engrenagens da organização e garante que você alcance as metas.


À medida que crescem, começam a formar equipes e têm um senso mais forte de priorização. Isso torna sua organização mais flexível, mais ágil, permitindo que ela priorize e mude rapidamente com base nas tendências de mudança no mercado. Para empresas em estágio de rápido crescimento e expansão, é fundamental que as equipes sejam capazes de se adaptar para priorizar recursos e melhorias do produto.


Com a maturidade, e conforme seus líderes de produto crescem, o foco é construir dashboard do portfólio com informações sobre desempenho de mercado, contribuição de receita, rotatividade, alocação de custos e alocação de recursos. Isso possibilita as equipes a determinar como devem ser as metas e fornece informações sobre a direção do produto com executivos focados nos resultados. Organizações orientadas a resultados são dirigidas por líderes de produto com foco na visão e objetivos estratégicos em torno de KPIs e OKRs concretos, enquanto permitem que os gerentes de produto possuam iniciativas e projetos direcionados a melhorias de produto.


Então ... esses são os pontos que tenho em mente sobre como permitir uma forte Liderança de Produto e Product-led Growth por meio de Product OPS. Que outras práticas recomendadas você achou úteis em torno da tomada de decisão estratégica baseada em evidências? O que mais você acha que é necessário para ter sucesso como líder de produto?

Artigo original: https://bit.ly/2InkbZ1