Spotify vs Fitbit: A falsa premissa de Marty Cagan e a falácia da causa falsa

Jeremiah Lee Traduzido por: Marcelo Knakiewicz

Em resposta ao meu artigo Spotify's Failed Squad Goals, o consultor de gestão de produtos Marty Cagan nos forneceu um momento de aprendizagem sobre a falácia da falsa causalidade. Ele colocou Spotify contra Fitbit como exemplos de extremos em quão "empoderados" os times são. Ele atribuiu a performance das ações das empresas a esta diferença. Dois pequenos problemas: Fitbit e Spotify não são um oposto do outro e às vezes o mercado não recompensa "times de produtos empoderados" da mesma forma.


A premissa falsa do Sr. Cagan

[Fitbit] adotou o oposto do modelo de times empoderados. Este processo usa equipes de entregas em vez de equipes de produtos empoderadas...

Isso é totalmente falso. O Sr. Cagan assumiu a pior implementação possível de SAFe na Fitbit simplesmente porque suas ações estão terríveis. Como o Sr. Cagan admite em sua resposta, ele não tem experiência trabalhando como Gerente de Produto em nenhuma das empresas. Suas suposições, como uma pessoa externa às empresas, sobre a estrutura dos times e o empoderamento deles na Fitbit e no Spotify estavam incorretas.

Spotify-a-empresa (Ao invés de Spotify-o-modelo) e Fitbit na verdade possuem muito em comum. Pela definição de times de produto empoderados, ambas as empresas tinham times que eram cross-funcionais (produto, design, engenharia). Ambas as empresas tinham times empoderados a descobrir a melhor forma de resolver problemas que eram solicitados a resolver em formas que os clientes amassem, e que também funcionasse para o negócio.

O terceiro requisito do Sr. Cagan para definir times de produtos empoderados, entretanto, foi melhor demonstrado pela Fitbit. Os times na Fitbit eram focados e mensurados pelos seus resultados e não pelo que entregavam. Fitbit utilizou corretamente OKRs para medir o efeito de fazer algo, ao invés de entregar algo. Spotify utilizou erroneamente OKRs como um método para priorizar e pontuar a entrega do trabalho, em vez de como o trabalho entregue afetou os indicadores-chaves de desempenho.

A maior diferença entre as empresas eram que a Fitbit tinha um conhecimento disseminado sobre as práticas do Agile, processos colaborativos e compartilhados, e pessoas (Program Managers) para suportar estes processos. A equipes na Fitbit tinham um pouco menos de autonomia porque alguns processos e ferramentas eram prescritos, mas tinham uma capacidade maior de inovar como resultado dessas estruturas de suporte.

Falácia falsa causalidade do Sr. Cagan

Primeiro, o Spotify teve sucesso por conta do processo que usaram? E o Fitbit sofreu por conta do processo que eles usaram? Não há realmente nenhuma maneira de saber com certeza, mas a teoria que argumentei em Equipes de produtos empoderadas explicaria tanto o sucesso do Spotify quanto as dificuldades da Fitbit

No argumento do Sr. Cagan, "equipes de produtos empoderadas" produzem inovação e a inovação é recompensada pelo mercado. Uma empresa com ações de bom desempenho deve ter processos de colaboração que sejam eficazes e uma empresa com ações de baixo desempenho não deve ter processos de colaboração que produzam a inovação necessária para dominar o mercado. Além de ser uma falácia lógica de falsa causalidade, é um argumento de meritocracia que ignora a realidade. As empresas às vezes falham mesmo com uma grande equipe e às vezes têm sucesso mesmo com colaboração e culturas terríveis.


Premissa Atual


Algumas pessoas parecem pensar que o Sr. Cagan refutou os pontos do meu artigo de maneira inteligente. Não exatamente. Ele inteligentemente concordou comigo.

[...] o que dizer das críticas específicas ao modelo do Spotify que foram feitas no artigo? São críticas justas? Acho que sim e, de fato, em 2013 levantei essas mesmas preocupações aos líderes do Spotify.

Infelizmente, Sr. Cagan então se fixou em uma frase no final do meu artigo:

O Scaled Agile Framework funcionou bem para o Fitbit quando eu trabalhei lá.

Em retrospectiva, gostaria de não ter incluído esta linha porque distraiu algumas pessoas das ~2200 outras palavras. Eu o incluí porque queria dar às pessoas alguma direção sobre o que pesquisar a seguir. Eu também incluí porque durante todo o tempo que trabalhei no Spotify, eu o comparei com a minha experiência de trabalho na Fitbit. Eu nunca pensei no Fitbit como particularmente rápido ou excepcionalmente bem gerenciado ao trabalhar lá, mas o ritmo lento e as atitudes menos colaborativas no Spotify fizeram o Fitbit parecer excelente em comparação.


Caso atual

Uma breve, incompleta lista de motivos pelos quais Spotify teve sucesso:

  1. Suas equipes inovadores de licenciamento de conteúdo, jurídico e financeiro (não de produto! O streaming de música é commodity)

  2. Um investidor em comum com o Facebook obteve ao Spotify acesso exclusivo antecipado à plataforma para apresentar à maioria dos americanos o streaming de música e outros serviços de música nunca o alcançaram.

  3. Sua capacidade de fazer parceria com tantas empresas devido ao menor conflito de interesses simplesmente por não fazer parte da Amazon, Apple ou Google.

Uma breve, incompleta lista de motivos pelos quais Fitbit tem encontrado dificuldades:

  1. A transição de rastreadores de condicionamento físico para relógios inteligentes aconteceu mais rápido do que o previsto

  2. A prática anticompetitiva da Apple de não compartilhar APIs do iOS que são usadas no Apple Watch com outros fabricantes de relógios inteligentes

  3. Seus maiores concorrentes (Apple, Samsung) têm vantagens significativas na cadeia de suprimentos, muito mais funcionários e podem tolerar mais riscos devido à diversidade do portfólio de produtos


As ações da Spotify foram negociadas abaixo do preço de seu IPO na maior parte do tempo desde que tem capital aberto. O Pico gigante recentemente não foi devido à vitória de alguma equipe de produto empoderada, mas da garantia do Spotify de licenciamento exclusivo para um podcast popular.


Não há como negar que o IPO da Fitbit foi terrivelmente mal administrado por um CFO destituído. Mas o preço das ações do Fitbit tem pouco a ver com o quão bem ela tem sido capaz de competir com os gigantes da indústria Apple e Samsung. O Google está em processo de aquisição da Fitbit porque o Fitbit conseguiu manter a competitividade com a Apple e a Samsung, algo que as equipes de produto supostamente capacitadas do Google não conseguiram fazer com o Android Wear. Pendente de aprovação regulatória, o Fitbit será a segunda maior aquisição do Google de todos os tempos.

  1. Meu esclarecimento em resposta ao artigo original

  2. Fitbit e Spotify também compartilharam dois dos maiores desafios organizacionais que experimentei trabalhando: O imenso débito técnico devido ao rápido crescimento e a busca excessiva de consenso.

Artigo Original: https://bit.ly/2VRbRDO

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