Times de Produto Empoderados

Marty Cagan - 31/10/2018 Traduzido por Victor Siqueira

Nota: Essa é uma versão em artigo de uma palestra que comecei a dar recentemente em conferências, meetups e eventos para lideranças em corporações. É uma leitura extensa, mas acredito que é um assunto criticamente importante, e explora diversos tópicos que abordarei com mais detalhes nos próximos meses.


Introdução


O tópico principal do meu trabalho, e a ideia central do meu livro INSPIRED, é Product Discovery (Descoberta do Produto).


Quais são as habilidades e técnicas que os melhores times de produto das melhores empresas de produto utilizam para resolver problemas complexos de tecnologia? Eu amo esse assunto, e dentre vários riscos (valor, usabilidade, factibilidade e viabilidade), as várias formas de protótipos para endereçar esses riscos, e a diversidade de técnicas qualitativas ou quantitativas para testar esses protótipos, tem muito mais a dizer sobre Product Discovery.


Ao longo dos anos percebi que muitos times ficam realmente bons em técnicas de Product Discovery, porém ainda não são capazes de aplicar essas técnicas e trabalhar do jeito que realmente precisam.


Por mais que eu odeie admitir, ensinar para um time a forma como times excelentes trabalham é apenas metade do problema, e é a metade fácil.


O problema é que geralmente os times não têm permissão/autonomia para trabalhar como precisam. Sendo mais específico, em muitas empresas mesmo, eles não são realmente empoderados para trabalhar como precisam.


Muitos de nós no mercado descrevem essa diferença como “cultura”, já que as empresas que entendem como empoderar seus times tem uma cultura ou mentalidade de produto, e aqueles que não têm, possuem uma mentalidade ou cultura de TI ou projeto.


Mas, cheguei a conclusão que essa distinção por cultura não é tão útil. Amazon, Google, Apple e Netflix são todas fortes empresas de produto, porém cada uma têm culturas muito diferentes entre si.


Não me entenda errado, continuo acreditando que cultura é extremamente importante, mas tem uma coisa sobre as grandes empresas de produto que é mais fundamental e específica. E isso se fundamenta na visão que essas empresas possuem sobre as pessoas do time e como elas deveriam trabalhar juntas para resolver os problemas.


Nesse artigo, quero compartilhar algumas lições importantes que aprendi sobre esse aspecto particular da cultura que faz uma diferença profunda nos resultados.


Times Extraordinários


Há muito tempo defendo que a inovação tem tudo a ver com os times. Mas, em vez de focar nas técnicas que essas equipes usam, vamos examinar a função ou propósito real desses times na empresa como um todo.


Na maioria das empresas, os times de tecnologia existem “para servir o negócio”. Essa é uma frase que literalmente você ouviu ou vai ouvir em algum momento. Mas mesmo que não seja assim tão explícito, as diferentes áreas de negócio acabam conduzindo o que é realmente construído pelas equipes de tecnologia.


No entanto, em contraste, em empresas fortes na cultura de produto, as equipes de tecnologia existem para uma finalidade muito diferente. Eles existem “para servir os clientes, de maneira que atendam às necessidades do negócio”.


Essa é uma diferença muito profunda, que realmente impacta quase tudo sobre o time e como eles trabalham, resulta em uma motivação e engajamento muito maior, e mais importante, um alto nível de inovação consistente, e também maximiza o valor resultante para clientes e negócios.


O estranho é que as virtudes de times verdadeiramente empoderados não são um segredo. Na verdade, existem muitos livros e artigos muito inspiradores que descrevem o por quê esses tipos de equipes são muito mais eficazes na inovação e na solução de problemas complexos.


Embora, esses livros sejam inspiradores e valham a pena ler, a maioria das empresas não foi convencida a capacitar suas equipes de forma significativa. Por que isso acontece?


Quando questionei alguns CEOs e líderes dessas empresas, a resposta geralmente se resume a uma palavra: confiança.


Os líderes não confiam em seus times. Especificamente, eles não acreditam que têm nas suas equipes o nível de pessoas que precisam para realmente empoderá-los. Portanto, eles, junto com outros líderes de toda a empresa, acreditam que precisam direcionar as equipes de forma muito explícita. O que também é conhecido como o modelo de gestão de “comando e controle”.


Quando pergunto a esses líderes por que eles não substituem o time atual por pessoas em quem confiam, eles geralmente argumentam que não podem encontrar, pagar ou atrair o nível de pessoas que o Google, Amazon, Apple e Netflix contratam.

Ao ouvir essa resposta, indico a eles que ficariam surpresos com o quão comuns a grande maioria dos membros das equipes de produto dessas grandes empresas são, e que talvez a diferença esteja em outro lugar.

Talvez essas grandes empresas tenham visões diferentes sobre como alavancar os talentos dos seus times, para ajudar suas pessoas comuns a alcançar seu verdadeiro potencial e, juntos alcançar resultados extraordinários.


Liderança vs. Gestão


Quando empresas de produto tecnológicos se moveram para os métodos ágeis nos últimos 10-15 anos, muitos gestores se questionaram se continuariam sendo necessários, visto que os membros do time tomariam cada vez mais um papel ativo no modo como trabalham.


Sei que isso é contra-intuitivo para muitas pessoas, mas mudar para equipes verdadeiramente empoderadas exige sim que nos afastemos do modelo de comando e controle, mas isso não significa que você precisa de menos líderes e gerentes, significa que precisa de líderes e gerentes mais fortes.


Na verdade, é mais fácil para um gerente apenas microgerenciar o trabalho, no antigo estilo de comando e controle. Não é difícil apenas atribuir a uma equipe uma lista de atividades ou uma lista de requisitos para construir e dizer a eles para fazer o trabalho o mais rápido possível.


Embora esse estilo de comando e controle possa ser mais fácil para o gerente, ele leva diretamente a equipes de mercenários, e não há empoderamento em nenhum sentido significativo.


Liderança e gestão costumam ser colocadas no mesmo saco, e é verdade que muitos líderes também são gerentes, mas as responsabilidades são muito diferentes. Ambos são essenciais para um ambiente de equipes verdadeiramente empoderadas e gostaria de discutir cada um nos próximos trechos.


O Papel da Liderança


O assunto de liderança de produto é um tópico importante por si só, digno de livros inteiros. Mas é um ponto chave de diferença clara e visível entre fortes empresas de produtos e a maioria das empresas.


O objetivo de uma liderança forte é inspirar e motivar a organização. Isso envolve cinco responsabilidades principais:


1. Visão do Produto


A Visão do Produto é o objetivo compartilhado para a empresa de produto. Pode haver cerca de cem equipes multifuncionais de produto, mas todos estão tentando seguir na mesma direção e contribuir, cada qual à sua própria maneira, para resolver um problema maior.


Algumas equipes se referem à visão do produto como sua "estrela do norte" (Product North Star), no sentido de que não importa em qual equipe você esteja, ou especificamente no que esteja trabalhando, todos podem ver e seguir a estrela do norte para saber como cada peça contribui para um todo maior e mais significativo.


A visão do produto traduz para empresa o seu propósito, e queremos apenas pessoas em nossa organização que estejam entusiasmadas e dedicadas à essa visão - missionários.


2. Estratégia do Produto


A estratégia do produto é o nosso plano para cumprir nossa visão do produto. O plano não se refere a um cronograma detalhado, embora possa incluir marcos importantes (milestones) em uma linha do tempo. A estratégia precisa ser incentivadora e bem fundamentada.

Sem a estratégia, duas coisas bem ruins acontecem: as equipes passam a sofrer por não verem relação do que estão fazendo hoje com a visão do produto de 5 a 10 anos; além disso, muitas vezes, tentam agradar diversos tipos de clientes em um único produto e acabam não agradando a ninguém.


3. Princípios do Produto


Os princípios do produto refletem a natureza dos produtos que sua empresa acredita que precisa produzir. Os princípios refletem os valores da organização e também algumas decisões estratégicas que ajudam as equipes a fazer boas escolhas quando confrontadas com decisões difíceis.


4. Prioridades do Produto


Sempre há muito mais coisas que queremos fazer do que podemos em um determinado período de tempo, e cabe à liderança tomar a decisão de priorização de alto nível para definir claramente o que é mais importante. Se a organização estiver usando OKRs, é aqui que os líderes da organização definem os objetivos e os principais resultados para a organização como um todo.


5. Evangelismo de Produto


Outro responsabilidade subestimada dos líderes é comunicar a visão, tanto para a organização do produto quanto para toda a empresa de forma mais ampla. Se quisermos equipes de missionários, é essencial que cada pessoa na organização entenda e esteja convencida - eles precisam ser verdadeiros crentes. Isso vem de uma cruzada contínua de evangelização - em recrutamento, reuniões gerais, almoços de equipe, um a um e tudo mais.

Quanto maior a organização, mais essencial ser muito bom no evangelismo, e é importante que os líderes entendam que evangelismo é algo que nunca é "finalizado". Precisa ser uma constante.


John Doerr, o famoso investidor anjo e promotor dos OKRs, gosta de explicar que "precisamos de times missionários, não de mercenários".


Essa é uma característica extremamente importante de equipes empoderadas. Queremos garantir que cada membro da equipe se junte a ela porque eles acreditam sinceramente em nosso propósito maior.


Normalmente é a visão do produto que descreve esse propósito que as pessoas estão sendo engajadas, mas de uma forma ou de outra, precisamos garantir que as pessoas da equipe acreditem.


Se sua visão é entregar carros elétricos para o mercado, então precisamos de pessoas que estejam dispostas a acreditar que isso é possível e valioso. Observe que não é um problema se a pessoa que você contrata tem pontos de vista diferentes sobre o que pode funcionar para nos levar ao mercado de carros elétricos em escala, mas não é útil, por exemplo, contratar um defensor dos motores de combustão interna.


O Papel da Gestão


Existem diversos tipos de gerentes em uma empresa. Estou interessado aqui nas pessoas responsáveis por contratar e desenvolver os membros dos times multidisciplinares de produto. Normalmente isso inclui o diretor da área de produto, diretor de user experience (experiência do usuário), além de gerentes e diretores de engenharia. Não estou focado aqui em níveis mais seniors de gerentes (gerentes de gerentes), ou gerentes não funcionais (como gerentes de produto, ou gerentes de marketing de produto).


Se você quer times de produto realmente empoderados, então o sucesso depende diretamente dos gestores de pessoas de linha de frente, àqueles de contato mais próximo com as pessoas do time.


É importante que esses gestores entendam, e possam comunicar efetivamente, a visão, estratégia, princípios e prioridades vindas dos líderes mais seniors, mas além disso, esses gestores possuem três responsabilidades extremamente importantes:


1. Necessidades relacionadas ao Pessoal (Staffing)


Essas são as pessoas que possuem a responsabilidade pela formação de equipes dos times de produto. Isso significa recrutar, entrevistar, integrar, avaliar e, quando necessário, substituir os membros das equipes. Se você tem uma função de RH em sua empresa, eles estão lá para apoiar os gerentes nessas atividades, mas não são de forma alguma um substituto para essas responsabilidades.


2. Coaching


Provavelmente, o elemento mais importante, embora mais frequentemente esquecido, para uma boa gestão é o coaching. No mínimo, isso envolve um 1: 1 semanal entre gerente e as pessoas que reportam a ele ou ela.


É a responsabilidade mais importante de todo gerente de pessoal desenvolver as habilidades das pessoas que faz a gestão. Definitivamente, isso não significa micro gerenciá-los. Significa compreender seu progresso todas as semanas e fornecer orientações sobre as lições aprendidas, removendo obstáculos e, especialmente, o que é conhecido como "conectar os pontos", ou seja, fazer a ponte entre seu time e pessoas que possam ajudá-los.


Por exemplo, digamos que você seja o gerente de design de produto e se reúna a cada semana por uma hora ou mais com cada um dos 6 designers de produto que trabalham no seu time. Cada um desses 6 designers de produto se senta com suas equipes multifuncionais de produto (porque o design é uma atividade de primeira classe e, como tal, precisa estar ao lado do gerente de produto e engenheiros enquanto eles lidam e resolvem problemas difíceis). Mas mesmo que esse designer seja excepcionalmente habilidoso, não dá para esperar que ele acompanhe o que está acontecendo com todas as outras equipes de produto. E se o projeto em que estão trabalhando agora for de alguma forma inconsistente ou incompatível com as soluções em andamento com outras equipes? Espera-se que o gerente de design sinalize esses conflitos e reúna os designers relevantes para considerar o panorama geral e o impacto que as diferentes soluções terão para o usuário.


De maneira mais geral, cada membro de uma equipe de produto merece ter alguém comprometido em ajudá-los a melhorar em sua atividade. É por isso que na grande maioria das grandes empresas de produtos de tecnologia, os engenheiros se reportam a gerentes de engenharia mais experientes; os designers se reportam a gerentes de design mais experientes; e os gerentes de produto se reportam a gerentes mais seniors no gerenciamento de produto.


3. Objetivos


A terceira responsabilidade dos gestores é garantir que cada equipe de produto tenha um conjunto claro e relevante de objetivos que lhes foram atribuídos (geralmente trimestral), que explicam os problemas que devem ser resolvidos. A técnica mais comum para isso é o método OKR (objective and key results - objetivo e resultados chave).


É aqui que o empoderamento se torna real, e não apenas uma palavra da moda. A equipe recebe um pequeno número de problemas significativos para resolver (os objetivos) e então, considera os problemas e propõe medidas claras de sucesso (os resultados chave). Os gerentes podem precisar interagir com seus times e outros para obter o máximo de atingimento possível dos OKRs da empresa de forma mais ampla.


O teste decisivo para o empoderamento é que a equipe seja capaz de decidir a melhor maneira de resolver os problemas que lhes foram atribuídos (os objetivos).


É preciso ter gerentes fortes para serem autoconfiantes e seguros o suficiente ao ponto de realmente capacitar as pessoas que trabalham para eles e recuar, permitindo que a equipe receba o crédito por seus sucessos.


Supondo que tenhamos liderança e gestores competentes, agora podemos retornar às pessoas que realmente estão nas equipes de produto.


Pessoas Comuns


Quando converso com os líderes e gerentes que não confiam nas pessoas de suas equipes, descubro que muitas vezes eles têm visões muito antiquadas e, acredito, prejudiciais sobre o tipo de pessoas que devem procurar/ contratar.


Portanto, peço a esses líderes e gerentes que considerem uma abordagem muito diferente para composição dos seus times.


Em primeiro lugar, quando digo "pessoas comuns", não estou sugerindo que você possa contratar alguém na rua e transformá-lo em membros de equipes extraordinárias. Eles precisam ter as habilidades necessárias para ter sucesso.


No entanto, estou sugerindo que, em vez de ficar obcecado por "adequação cultural" ou encontrar os chamados funcionários "10X", ou pensar que precisa contratar pessoas com um conhecimento profundo de seu domínio, concentre-se no que estou prestes a descrever.


Para ser claro, realmente existem pessoas como o “funcionário 10X”. Essas são pessoas que demonstraram capacidade de contribuir na ordem de 10 vezes mais do que seus pares. No entanto, também não é segredo que ter um funcionário 10X não significa necessariamente ter resultados 10X. Isso ocorre porque os resultados em nosso setor são construídos por times de produto e, na verdade, se esse funcionário 10X apresentar comportamentos tóxicos, você provavelmente causará muito mais danos do que benefícios.


Vamos discutir as características que você deve considerar ao recrutar e montar equipes de produto fortes e multidisciplinares:


  • Competência


Stephen Covey explicou que “a confiança é a junção de duas coisas: competência e caráter. A competência inclui suas capacidades, habilidades e histórico/experiência. O caráter inclui sua integridade, sua motivação e sua intenção com as pessoas. Ambos são vitais. ”


Discutiremos o caráter a seguir, mas o que está em jogo para qualquer uma de suas contratações para uma equipe de produto é competência. A pessoa deve ter as habilidades necessárias - seja um engenheiro, um designer ou um gerente de produto.


Muitas vezes, é aqui que muitas empresas plantam as sementes de futuros problemas.


Você pode já ter escutado o ditado que diz que "A contrata A, mas B contrata C."

Um gerente que não é um realmente um gerente de produto, designer ou engenheiro está mal preparado para avaliar um candidato para essas áreas. É fácil ver que, nessa situação, a empresa pode acabar contratando alguém que não é competente para o trabalho. Além disso, sem a experiência necessária, o gerente contratante não será capaz de treinar e desenvolver essa pessoa na especialidade necessária.


Normalmente contratamos por competência, no entanto, não há nada de errado em contratar com base no potencial. Mas se, e somente se, o gerente de contratação estiver disposto e capacitado para treinar ativamente essa pessoa até que ela alcance a competência necessária e se ela falhar, encontrar uma nova função para essa pessoa. É um grande comprometimento de tempo e esforço do gerente de contratação.


O Staffing é uma das três principais responsabilidades da gestão, mas para ser claro, é absolutamente crítico garantir a competência do time. Sem a competência, a pessoa e a equipe não podem esperar que haja confiança da gerência ou liderança. Portanto, não há empoderamento verdadeiro e duradouro sem competência.


  • Caráter


Assim que sabemos que o candidato tem o nível de competência exigido, a maioria das empresas concentra-se no que costuma ser chamado de "fit cultural".


Este é provavelmente um dos conceitos mais prejudiciais aos seus esforços para construir uma grande empresa.


Do vasto grupo de pessoas no mundo, as empresas filtram quase todos, exceto aqueles que são percebidos como “fit cultural”, o que, obviamente, é um conceito muito mal definido.


Para a maioria das empresas, “fit cultural” é o termo politicamente correto para o que se traduz essencialmente em: “contratar pessoas que se pareçam e pensem como nós”. Em nosso setor, geralmente isso significa homens brancos de universidades de primeira linha com diplomas técnicos, contratando mais homens brancos de universidades de primeira linha com diplomas técnicos. Em minha experiência, isso geralmente não é consciente ou intencional, mas os resultados são visíveis.


Eu gostaria de tentar te convencer que "fit cultural" é o objetivo errado aqui.


A maioria das pessoas não sabe que a franquia de esportes de maior sucesso da história não é o New York Yankees, ou o Chicago Bulls, ou o Manchester United. É a seleção nacional de rugby All Blacks da Nova Zelândia. Eles têm um histórico incomparável de liderança sustentada (mais de cem anos).


O All Blacks aprendeu a muito tempo atrás que o caráter importa. Portanto, eles têm uma política muito clara e inequívoca em vigor ao avaliar os jogadores e treinadores de sua equipe: a “No Asshole Rule” (A Regra do Não Idiota, em tradução livre e um pouco mais amena).


Eles entendem que não importa quão excepcionalmente habilidoso um jogador ou treinador possa ser, se ele for um idiota, ele será tóxico para a equipe em geral.


(Como uma nota adicional, os fãs dos All Blacks podem saber que eles realmente usam um termo mais colorido do que "idiota", mas como pode ser ofensivo para alguns, tomei a liberdade de substituí-lo pelo ainda vívido termo "idiota", que estou pegando emprestado do excelente livro do professor de Stanford Bob Sutton - The No Asshole Rule).


Portanto, em vez de restringir um grupo muito grande de pessoas ao pequeno subconjunto que é percebido como “fit cultural”, eu defendo manter o grupo mais abrangente de pessoas e apenas filtrar os poucos babacas pela regra do não idiota.


A ironia é que sabemos que competência e caráter são muito importantes para estabelecer confiança, e mesmo assim, muitas empresas e gerentes contratam pessoas que tem "fit cultural", mas não são competentes para aquela posição, ou então justificam a contratação de um idiota (asshole rs) porque acreditam que a pessoa é excepcionalmente habilidosa.


Uma das consequências indesejadas e prejudiciais de contratar pessoas “como nós” é que elas pensam como nós. Não é que a maneira como você pensa seja ruim, é que o que realmente precisamos é de pessoas que pensem diferente de nós. Este é um dos benefícios mais tangíveis e imediatos de agregar diversidade à sua equipe. As chances de resolver problemas difíceis aumentam se você puder abordar o problema de várias perspectivas.


Portanto, em vez de procurar pessoas como você, torne um ponto explícito procurar pessoas que claramente não são como você. Pessoas que vêm de ambientes diferentes. Pessoas que foram educadas de forma diferente. Pessoas com diferentes tipos de experiência profissional. Pessoas com diferentes experiências de vida.


Acredito que, quando os candidatos são vistos por essas lentes, há muitas pessoas excelentes a serem encontradas, em todo o mundo. Frequentemente, elas estão escondidas à vista de todos, em sua própria empresa. Apenas certifique-se de que eles são competentes e não babacas.


Resumo


  • Grandes times são compostos por pessoas comuns que são empoderadas e inspiradas.

  • Eles têm autonomia para resolver problemas difíceis da maneira que seus clientes adoram, e ainda agregam para os negócios.

  • Eles são inspirados por ideias (e técnicas para avaliar rapidamente essas ideias), descobrindo soluções que funcionam: são valiosas, utilizáveis, viáveis ​para o negócio ​e factíveis por tecnologia.

  • Equipes de produto verdadeiramente empoderadas, que produzem resultados extraordinários, não exigem contratações excepcionais. Eles exigem pessoas competentes e não idiotas, para que possam estabelecer a confiança necessária com seus colegas de equipe e com o resto da empresa.

  • Times de produto verdadeiramente empoderados também precisam do contexto de negócios que vem da liderança - especialmente da visão do produto - e do suporte de sua gestão, especialmente coaching contínuo, e então ter a oportunidade de descobrir a melhor maneira de resolver os problemas que lhes foram atribuídos.


Pretendo escrever muito mais sobre os muitos tópicos levantados nesta nota, mas espero que você possa se perguntar se sua equipe está realmente empoderada:


Sua equipe é composta por pessoas competentes e de caráter, que são qualificadas em toda a gama de competências de que você precisa (normalmente, gerente de produto, designer de produto e engenheiros)?

Você recebe problemas para resolver, em vez de listas de recursos para construir?

Você é responsável por entregar resultados de negócios (outcomes) em vez de construir funcionalidades (outputs)?


Espero que você esteja trabalhando em um ambiente onde isso seja verdade para suas equipes de produto. Caso contrário, eu diria que o futuro da sua empresa depende da produtividade e da inovação contínua que vem desse modelo de trabalho.

Artigo Original: http://bit.ly/2LJMjHg