Visão de Produto - FAQ

Marty Cagan - 10/08/2020

Traduzido por: Raphael Jubram

No artigo anterior, que discutia a visão do produto versus a missão, recebi muitas perguntas. A maioria delas foi abordada em artigos anteriores e no livro INSPIRED, mas pensei que seria útil reunir uma FAQ relacionada com a visão de produto na esperança de que possamos ajudar a esclarecer algumas destas confusões muito comuns:


Qual é o prazo para uma visão de produto?


A visão de produto deve descrever o estado final desejado em 2-5 anos para as empresas de software, e 5-10 anos para as empresas de hardware. O erro comum é descrever apenas um ano ou pouco mais, o que é mais provável que seja um roadmap.


Qual é o escopo apropriado para a visão do produto? Trata-se de uma única equipe de produto? A tribo? A linha de produtos? A unidade de negócios? A empresa completa?


Como o artigo principal descreve, raramente é uma única equipe de produto, uma vez que isso perde a noção de estrela guia comum a todos.


Queremos que a visão de produto se aplique ao máximo possível da nossa organização, até ao ponto em que isto se torne insignificante. Por exemplo, uma visão de produto único que abrangeria AWS, Kindle, Alexa, e Amazon.com não seria útil nem significativa. Mas uma visão de produto faz sentido para cada uma dessas unidades de negócio.


O erro mais comum é dividir um produto em visões menores, como por exemplo ter uma visão de produto para o lado do comprador de um marketplace, e outra para o lado do vendedor. Mas isto não abrange a importante dinâmica entre os lados do marketplace. É muito mais útil ter uma visão de produto para o marketplace como um todo.


Quem é responsável pela criação da visão de produto?


A visão do produto é de responsabilidade explícita d@ head de produto, que nas startups e empresas em fase de crescimento, é frequentemente um d@s co-fundadores. Isto não é algo que seja delegado a gestores de produto ou equipes de produto individualmente, embora estes possam, naturalmente, contribuir e revisar.


Embora @ head de produto seja responsável por isto, em muitas empresas, há alguma nuance envolvida, pois é importante que os principais líderes da empresa, a começar pel@ CEO, sintam um verdadeiro sentimento de propriedade sobre esta visão. Perceba que estes líderes terão de evangelizar esta visão para investidores, membros do conselho de administração, outr@s líderes e, claro, potenciais clientes, por isso é essencial que eles sintam uma verdadeira ligação com a visão do produto.


Qual é o nível certo de detalhe?


O problema comum é declarar apenas algo do gênero: "Vamos tornar a vida dos clientes melhor através da automação". Isto é bom, mas não ajuda. É preciso dar ao público um sentido real de como você irá melhorar as suas vidas.


É compreensível que você não tenha os detalhes, e que nem sequer tenha a certeza de ser capaz de descobrir como resolver os problemas que precisará resolver, mas precisa inspirar o público de que vale a pena resolver estes problemas, e que tem as competências e tecnologias necessárias para ter uma oportunidade real de concretizar a visão.


Como é que conseguimos criar esta visão de produto?


Esperamos que esteja começando a perceber que uma forte visão de produto é o resultado de um processo criativo, muito parecido com a criação de uma história. Como tal, não há uma forma única de conceber a sua visão de produto, e não espere encontrar uma bala de prata, canvas ou template pronto para uma forte visão de produto.


Dito isto, quando trabalho com uma empresa na sua visão, desenvolvi uma forma de facilitar a discussão destinada a obter o que precisamos para criar uma visão de produto. Esta discussão leva geralmente 1-2 dias, idealmente feita como uma forma de atividade off-site.


Gosto de reunir tod@s @s principais líderes (tipicamente: CEO, head de produto, head de tecnologia, head de design, head de marketing, e frequentemente o head de vendas) bem como um conjunto de pessoas muito inteligentes e influentes que a maioria das empresas tem e que podem estar em funções de contribuição individual - é normalmente um grupo entre 5 e 15 pessoas.


Uma outra pessoa chave que eu gosto de incluir é um(a) forte designer de produtos que pode ouvir estas discussões e debates, e depois da sessão, ajudar-nos a concretizar a visão com um visiontype (vision + prototype)(mais sobre isto abaixo).


Organizo de tal forma em que as pessoas-chave façam uma preparação significativa para esta sessão externa, tal como uma narrativa escrita explicando as principais percepções, ou uma apresentação sobre o panorama competitivo, ou um resumo das restrições do negócio.


Aprendi a revisar pessoalmente os dados e a preparação para cada uma destas áreas de discussão, para que possamos construir sobre uma base sólida, e podemos usar o tempo com o grupo para discutir as implicações, em vez de refazer e debater a situação.


Estes são os fatores que considero essenciais à medida que elaboramos a visão do produto:


  • Objetivos e restrições do negócio

  • Problemas do cliente

  • Insights Críticos

  • Tecnologias necessárias

  • Tendências da indústria

  • Panorama Competitivo

  • Considerações de Go to Market

  • As nossas próprias capacidades

  • Impactos Organizacionais


Com as pessoas certas na sala, e tendo feito a preparação necessária, podemos começar a esboçar a visão do produto. Mas, para ser claro, o objetivo desta sessão não é realmente criar o visiontype. Pelo contrário, é dar ao/à head de produto e ao/à designer de produto o contexto e clareza necessários para que possam passar os próximos dias a criar uma versão inicial do visiontype. Após algumas iterações, teremos o nosso visiontype, e poderemos levar isso um passo adiante e produzir um vídeo mostrando o visiontype.


Com que frequência a visão de produto precisa ser atualizada?


Enquanto a estratégia do produto muda frequentemente (pelo menos anualmente, se não trimestralmente, com base em novos dados e insights), a visão de produto não costuma mudar muito. Se for criada com o nível de detalhe certo - suficiente para transmitir a experiência desejada do cliente, mas não tanto que seja vista de qualquer forma como uma especificação do produto - então deve aguentar bem durante vários anos.


Devemos, em algum momento, abandonar a nossa visão de produto?


Por vezes, durante o nosso trabalho em estratégia de produto ou em discovery de produto, temos um insight tão impactante que decidimos que faz sentido mudar a direção da empresa. A isto chama-se um pivot de visão. Quero ser claro, isto é normalmente uma coisa boa, pois encontramos uma oportunidade ainda maior, mas também não é muito comum.


O problema muito mais comum é que a empresa desiste da sua visão do produto cedo demais. Vejo isto com empresas de todas as dimensões, mas especialmente com startups. Elas desistem após 6-12 meses, e tentam outra coisa, e normalmente desistem disso após alguns meses também. Isto é especialmente comum quando a empresa não tem as capacidades de descoberta para resolver os problemas difíceis que precisa resolver para concretizar qualquer visão, por isso o progresso é muito lento, e ficam sem fundos ou os seus investidores perdem a confiança.


E, claro, há ocasionalmente casos em que depois de trabalharmos arduamente para a visão durante pelo menos um ano, percebemos que a visão era uma ilusão, e ela simplesmente não vai acontecer - ou porque os nossos clientes não precisam resolver estes problemas tanto quanto pensávamos, ou porque não conseguimos resolver os problemas de uma forma que os clientes considerem valiosa e o nosso negócio se torne viável.

Artigo Original: https://bit.ly/2ZFU0Ci