Como elaborar um PDI para sua equipe

O Plano de Desenvolvimento Individual do ponto de vista do líder: a responsabilidade em orientar carreiras profissionais.

Vamos ilustrar um cenário em conjunto: você ocupa um cargo de liderança dentro de uma empresa de grande porte, e sendo assim quer se manter atualizado em relação as boas práticas de uma figura nessa posição.

A área de RH da sua empresa estimula que você realize uma série de iniciativas que incentive o aprimoramento de seus liderados, e entre eles está o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

Você recebe alguns materiais e direcionamentos do RH à respeito do tema, e complementa seu conhecimento realizando pesquisas próprias para entender em mais detalhes como o PDI funciona, e como efetivamente utilizá-lo na difícil missão de ajudar no direcionamento das carreiras profissionais de seus liderados.

Independentemente do tamanho da empresa em que um líder atua, o PDI é uma ferramenta que pode ser extremamente valioso em relação ao desenvolvimento profissional de, basicamente, qualquer um.

Entretanto faltam materiais mais dinâmicos que ajudem a popularizá-lo: existem diversos sites e vídeos tutoriais sobre o tema, mas a sensação que tive ao me debruçar sobre é de que existe uma falta de perspectiva mais real e prática em relação a sua aplicação.

Falta a experiência do dia a dia, mantendo o ambicioso (e importante) objetivo por trás do PDI, ilustrando de forma contemporânea formas de utilizá-lo da melhor forma possível.

Definições

De forma pragmática: o PDI surgiu com o objetivo de auxiliar colaboradores em sua jornada profissional, a fim de desenvolver suas habilidades e competências, tudo isso visando um melhorar o desempenho desses funcionários, partindo de um (ou mais) objetivo a ser alcançado.

O PDI não deve ser confundido com feedback: a segunda ferramenta serve para que o colaborador ter ciência sobre seus pontos fortes e a melhorar, como seu comportamento está sendo visto e o desempenho das suas entregas de fora geral.

O PDI, por outro lado, parte do pressuposto para atender a determinado objetivo, e portanto é mais direcionado nesse sentido. Como apoiar o meu liderado, dentro da sua perspectiva, a ascender profissionalmente?

Vivência e cotidiano junto ao uso do PDI

Já faz um tempo desde que me deparei com um post no LinkedIn de Romario Melo, cocriador da Tempo (empresa voltada ao desenvolvimento e alocação de times multidisciplinares para organizações) e antigo diretor de operações da Hurb.

Achei o conteúdo em questão tão relevante que o chamei para que pudessemos conversar sobre o PDI, uma vez que existem diversas indagações em relação a sua aplicação (e seu uso como um todo, na verdade).

É importante ressaltar que existem diferentes vertentes e metodologias de possíveis aplicações do PDI, mas dentre as que eu pude pesquisar com mais detlahes, a adotada pelo Romario é a que conseguiu ser concisa (aplicável ao dia a dia) enquanto mantinha um nível de conteúdo relevante.

Ele compartilhou comigo que passou a refinar o PDI em questão quando foi GPM na Hurb, tendo em vista a necessidade de aprimorar a aplicação de direcionamentos para os PMs que estavam sob sua responsabilidade, e dar um direcionamento um pouco além do próximo passo.

Para isso, usou como referência diferentes fontes de informação: algumas direcionamentos compartilhados via redes sociais do Alexandre Spengler, livros como “Empatia assertiva” (ou “Radical Candor”, no título original), são algumas das fontes utilizadas que o fizeram revisar a forma como ele encarava praticar gestão.

Talvez a fonte mais impactante nesse sentido tenha sido o título “Empatia Assertiva”, onde principal conceito extraído foi do “Radical Candor”.

O que é o “Radical Candor”?

Em uma tradução livre, “Franqueza Radical” é um conceito criado por Kim Scott centrado em duas competências críticas para um líder: cuidar pessoalmente de seus liderados de uma forma genuína, ao mesmo tempo que é capaz de desafiá-lo diretamente.

O líder da “Franqueza Radical” atua nesta intersecção: é capaz de criar vínculos pessoais e emocionais que motivam os colaboradores e geram confiança em seu relacionamento, ao mesmo tempo que utiliza essa confiança e abertura para dar feedbacks assertivos, incluindo posições duras quando necessário.

A ideia aqui é que o modelo possa ser considerado em meio a modelos ultrapassados ​​de liderança: o equilíbrio entre um líder ser manipulador ou excessivamente duro (foco no desempenho em vez de relacionamentos) ou ser excessivamente amigável (evitar o confronto por medo de machucar).

Framework “Radical Candor” considerando o diagrama com 4 quadrantes na classificação do relacionamento de um líder com seu liderado.

• Ignorância (Empatia ruinosa)
  Líderes excessivamente gentis que acham difícil desafiar diretamente os outros pelo feito de feri-los.

• Desconfiança (Insensibilidade manipulativa)
  Os líderes que não se preocupam ou desafiam diretamente os seus subordinados, muitas vezes centram-se no seu próprio ganho pessoal.

• Crescimento (Franqueza radical)
  Líderes que conseguem alcançar o equilíbrio ideal entre personalidade diretamente desafiadora e atenciosa com os outros.

• Defensividade (Agressão desagradável)
  Líderes que exageram na forma como desafiam os seus subordinados em detrimento das relações pessoais.

A partir desse (breve) resumo de um livro fortemente recomendado, o Romario usou como base para passar a realizar o seu próprio PDI: o ponto chave aqui foi o de interpretar a própria carreira como se fosse um produto.

Como montar os PDIs nos meus times

A abordagem adotada para criar Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) para suas próprias equipes é uma jornada que valoriza a individualidade e impulsiona o crescimento profissional.

Inicialmente, são realizadas três reuniões, cada qual com focos distintos entre si (conforme detalhado abaixo).

Cada encontro leva uma duração entre 30 e 45minutos, levando em consideração propósitos distintos entre si.

1) Desvendando valores através da história pessoal

No primeiro encontro, convido cada membro da equipe a compartilhar sua história de vida, focando nos momentos decisivos e nas escolhas que moldaram seu caminho. Esta conversa revela não apenas a trajetória pessoal, mas também os valores intrínsecos que guiam suas decisões.

Por que você decidiu fazer determinada faculdade, ou trabalhar nessa área? O que faz de você quem você é?

Importante ir direcionando a pessoa para uma abertura aos poucos, para se sentir confortável. Ir perguntando detalhes a respeito que a história é contada: Por quê? Como? Etc.

Quais os sonhos dessa pessoa e valores?

Anotação de valores, sonhos, habilidades etc.: Aqui é montado um roadmap, cujo template considerado pode ser acesso para download via link.

2) Sonhos e aspirações

Na segunda reunião, o desafio é listar cinco sonhos profissionais. 5 porque os primeiros as pessoas vão falar o que você quer ouvir, e os últimos aí sim partem para os sonhos efetivos da pessoa.

Mas o objetivo é ir além dos desejos superficiais, buscando o que verdadeiramente motiva e inspira cada um. A partir daí, escolhemos juntos um ou dois sonhos que se alinham com os valores pessoais e as oportunidades atuais, identificando as habilidades necessárias para realizá-los.

Solicitar para que sejam os sonhos mais alinhados com a carreira profissionais possível, para que existe um foco detalhado.

Exemplos práticos: identificação de guinadas profissionais, como mudança de área.

Existem cases reais de mudança da área que impactaram positivamente esses profissionais.

Mapeamento de aspectos a serem aprimorados: análise de dados, liderança, oratória, negócios etc. Detalhamento para aprimoramento.

Qual nível está hoje e qual o esperado para chegar no objetivo?

Ex. 1 Liderança: para ser CPO precisa ter um nível elevado.

Ex. 2 Mudanças na habilidade 1: quais mudanças podem ser feitas para aprender determinada habilidade?

Ex. 3 Análise de dados: se a empresa tem um time de BI que acaba fazendo essas análises para você, pede para alguém de lá ensinar a fazer o dash. Dessa forma, é possível evoluir nessa frente.

Ou então liderança: Seja o scrum master da rodada, puxa reuniões de ritos em específico etc. Dê mentoria para PMs mais Jrs, por exemplo.

Para cada habilidade isso é feito, e depois existe a lista de pessoas que podem ensinar determinadas habilidades para outras.

Lista de cursos: checagem de curso de acordo com o objetivo (como gestor é importante checar disponibilidade e budget da empresa para avaliar se é possível investir).

Livros e cursos: a ideia aqui é que o liderado já preencha como dever de casa para levar no próximo bate-papo marcado. Para cada livro, colocar de 1 a 3 pessoas para que seja repassado os principais insights extraídos.

Por fim, o roadmap: vamos supor que nesse mês a habilidade em questão para o liderado aprimorar seja a de Discovery.

Como começar? Fazer 1to1 com pessoas boas de Discovery, alinhamento com designers, realizar benchmarks, pesquisar por metodologias e Discovery distintas, realizar CSD etc. Buscar por mentoria também pode ser uma opção.

3) Construindo um roadmap personalizado

No terceiro encontro, com base nas habilidades identificadas, fazemos um brainstorming para desenvolver um plano de ação concreto.

Este plano inclui tarefas ou mudanças no trabalho atual, oportunidades de mentoria, recomendações de leitura e cursos que podem ajudar na aquisição ou no aprimoramento dessas habilidades. Uma habilidade por mês.

Um exemplo de roadmap seria:

Março (Foco em Negociação)
- Tarefas: [Descrição das Tarefas]
- Mentoria com: [Nome do Mentor]
- Leitura: [Título do Livro]
- Curso: [Nome do Curso]

Próximos passos após os três encontros iniciais

Depois dos três encontros iniciais, é montado o roadmap conforme ressaltado acima: Lista de mudanças, mentoria e curso em específico. A ideia é preencher para os próximos 3 meses, e a periodicidade sugerida é quinzenal.

É indicado que ocorra o acompanhamento até o objetivo em questão ser atingido, apenas de um único “sonho” preestabelecido (o principal).

Quando atingido, aí ocorre o mesmo processo com os três encontros. No alinhamento quinzenal a pessoa vai compartilhando insights a partir do roadmap: o que e como ela está compartilhando?

Essa etapa muitas vezes é feita em conjunto com todos que estão passando por PDI do time, dessa forma eles podem compartilhar perspectivas em comum = Team Building.

Impacto

Este método não se trata apenas de estabelecer metas, mas de compreender profundamente cada membro da equipe. É um processo que respeita a individualidade e incentiva o crescimento alinhado aos valores pessoais.

Isso não só aumenta a motivação e o engajamento, mas também fortalece a conexão entre os objetivos pessoais e profissionais.

Um lembrete é que muitas vezes se faz necessário ir “puxando” os temas, perguntando sobre o andamento do PDI, por exemplo, para os envolvidos.

Vale reforçar também que é possível adaptar para qualquer área, não apenas produto em específico.

E você, já utilizou o PDI adaptado com outro framework além disponibilizado como modelo no início do artigo, ou existe outra metodologia que julgue mais eficaz para o desenvolvimento da carreira de seus liderados?

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