Desenvolvendo Metas e KPIs estratégicos: um guia para o Ano Novo
Neste guia, vou explorar a importância de metas estratégicas, como dividir essas metas por quarters e como o Product Manager desempenha um papel fundamental na execução desses objetivos
Meu nome é Pati Duarte e estou feliz que você topou começar essa leitura comigo para ter um perfil mais estratégico na função de Product Manager e de fato estar mais perto das definições de metas e indicadores de sucesso do negócio, já que estratégia será o norte do seu novo ano e que seja um ótimo ano!
Alinhamento com Objetivos Organizacionais
No cenário dinâmico dos produtos digitais, o alinhamento estratégico é a base que sustenta todas as iniciativas. Nós, como Product Managers, precisamos ter a visão do primeiro passo na definição de metas, que é garantir um alinhamento claro com os objetivos organizacionais. Esse alinhamento não apenas vai te ajudar a definir uma direção clara, mas também estabelecer uma base sólida para as atividades planejadas ao longo do ano. Claro que as mudanças existem e as adaptações no roadmap são necessárias, mas quando mais afinado está esse alinhamento, menos mudanças vão ocorrer.
Ao sintonizar as metas individuais dos Product Managers com a visão mais ampla da organização, cria-se uma sinergia poderosa, o que implica entender profundamente a missão, visão, metas estratégicas da empresa e da liderança. Ao ter uma compreensão clara desses elementos podemos personalizar nossas metas de maneira a contribuir diretamente para o progresso global da organização e melhor engajamento do time.
É importante lembrar que somos donos do Produto e cabe a nós o engajamento das estratégias de negócio atreladas ao produto.
O alinhamento estratégico não é apenas uma prática de conformidade, mas uma estratégia proativa para minimizar riscos e alterações de roadmap sem aviso. Ao integrar as metas dos Product Managers aos objetivos organizacionais, cria-se uma narrativa coesa que ressoa em todos os níveis da empresa. Isso não apenas fortalece a cultura organizacional, mas também posiciona os produtos digitais como impulsionadores fundamentais do sucesso do negócio.
Em resumo, o alinhamento com os objetivos organizacionais é mais do que uma etapa inicial na definição de metas, é um compromisso contínuo com a excelência estratégica. Quando os Product Managers estão intrinsecamente conectados à visão maior da organização, suas metas se tornam faróis que guiam não apenas suas ações diárias, mas também contribuem para a realização da missão global da empresa.
Estabelecendo Metas Estratégicas
Ao iniciar o processo de definição de metas, o primeiro passo crítico é garantir um alinhamento preciso com os objetivos organizacionais. Esse alinhamento serve como alicerce fundamental para todas as atividades planejadas ao longo do ano, assegurando que cada esforço contribua de maneira significativa para o progresso da empresa como um todo.
Para dar forma a metas concretas e eficazes, recomendo a abordagem SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound), ou seja, cada meta deve ser meticulosamente elaborada, de forma a ser Específica, Mensurável, Alcançável, Relevante e ter um Prazo Definido. Essa abordagem proporciona clareza e tangibilidade às aspirações, transformando-as em alvos claros e alcançáveis.
Um aspecto central na definição de metas estratégicas é a inclusão de um componente centrado no cliente. Seja aprimorando a experiência do usuário, elevando os níveis de satisfação ou introduzindo novos recursos, o foco constante no valor para o cliente é essencial. Dessa forma, as metas não apenas impulsionam o sucesso organizacional, mas também garantem que a empresa esteja continuamente atendendo e superando as expectativas dos seus usuários.
Estratégias por Quarters
No primeiro trimestre do ano, a ênfase recai sobre a fundamentação sólida das estratégias.
Esse período inicial do ano é crítico e envolve uma análise aprofundada do mercado, a identificação de lacunas nos produtos existentes e o alinhamento estratégico com as equipes de desenvolvimento. Estabelecer essa base robusta desde o início é fundamental para orientar as ações nos trimestres subsequentes. Lembrando que muitas vezes isso tudo precisa acontecer com o trem em movimento.
Ao adentrar o segundo trimestre, a atenção se volta para o desenvolvimento e prototipagem, caso o rumo aqui seja um novo negócio ou features novas. É o momento de transformar as estratégias delineadas no trimestre anterior em realidades tangíveis. A implementação eficaz nessa fase é crucial, pois cria uma base sólida para as etapas subsequentes do processo, preparando o terreno para o progresso contínuo.
O terceiro trimestre se destaca como o período ideal para testes e ajustes. Nessa fase, é essencial coletar feedback valioso, analisar métricas de desempenho e fazer adaptações conforme necessário. Esse ciclo iterativo de avaliação contribui significativamente para garantir que os produtos estejam alinhados de maneira precisa com as expectativas dos usuários, promovendo a qualidade e a satisfação.
No último trimestre do ano, a atenção se volta para o lançamento e otimização. Este é o momento crucial para garantir que os produtos sejam introduzidos no mercado de maneira eficaz, capitalizando os aprendizados dos trimestres anteriores. Além do lançamento, estratégias de otimização contínua são implementadas, refinando o produto com base no feedback inicial e garantindo que esteja em constante evolução para atender às demandas do mercado.
Volto a destacar que em muitos casos, o que acontece é que um único quarter acontece todo esse ciclo e até vários ciclos desse dependendo do tamanho dos produtos, features ou melhorias. Aqui cabe a cada um dimensionar para o momento que está vivendo.
KPIs Relevantes para Product Managers
A mensuração do sucesso do Product Manager vai além da simples entrega de produtos, envolvendo indicadores-chave que refletem o impacto direto nos resultados e na satisfação do cliente.
A retenção de clientes, por exemplo, é um KPI crucial que aponta para o valor percebido pelos usuários. Estabelecer metas específicas para melhorar essa taxa não apenas indica a satisfação do cliente, mas também fortalece a fidelidade à marca.
Outro aspecto vital é o tempo entre receber feedback dos usuários e implementar ajustes, um indicador de agilidade na resposta às necessidades do cliente. Definir metas para reduzir esse intervalo de tempo é essencial, mostrando o comprometimento em aprimorar continuamente os produtos para atender às expectativas dos usuários.
A eficácia das estratégias de produto é representada de forma tangível pela taxa de conversão. Estabelecer metas para aumentar essa taxa não apenas indica o sucesso em transformar usuários em clientes, mas também destaca a capacidade do Product Manager em orientar suas estratégias para impulsionar resultados tangíveis.
Além disso, o Net Promoter Score (NPS) é um indicador interessante para ser analisado para o sucesso a longo prazo. Estabelecer metas para aumentar o NPS não apenas reflete o impacto positivo dos produtos na experiência do cliente, mas também fortalece a reputação da marca e a lealdade dos usuários.
O Estevan Sanches, também colunista aqui do Product Guru's como eu, tem uma opinião muito interessantes sobre o NPS e escreveu sobre isso, é importante não confundir satisfação com lealdade e outros indicadores devem ser analisados, como, por exemplo, Costumer Satisfaction Score (CSAT) e Costumer Effort Score (CES).
Para uma visão ainda mais aprofundada segue a listinha aqui:
Custo de Aquisição de Cliente (CAC): representa o investimento financeiro necessário para adquirir um novo cliente. Esse indicador abrange uma variedade de despesas, como marketing, publicidade e custos associados à equipe de vendas. Calcular o CAC é fundamental para avaliar a eficácia das estratégias de aquisição de clientes em relação ao retorno financeiro gerado por cada novo cliente conquistado.
CAGR (Compound Annual Growth Rate): a Taxa de Crescimento Anual Composta (CAGR) é uma métrica que calcula a taxa média de crescimento anual de um investimento ou métrica ao longo de um período específico. Ela oferece uma visão mais completa do crescimento, considerando as flutuações ao longo do tempo. O CAGR é especialmente útil para avaliar o desempenho de investimentos ou para projetar o crescimento futuro com base em dados históricos.
LTV (Life Time Value): o Valor Vitalício do Cliente (LTV) é uma estimativa do valor financeiro total que um cliente representa para um negócio ao longo de seu ciclo de vida como cliente. Esse cálculo leva em consideração a receita gerada pelo cliente, descontando os custos associados à sua aquisição, retenção e atendimento. O LTV é crucial para avaliar a sustentabilidade financeira de estratégias de aquisição de clientes.
Taxa de Penetração: mede a porcentagem de uma população-alvo ou mercado que utiliza um determinado produto ou serviço em um período específico. Essa métrica ajuda a entender a adoção e a aceitação de um produto em relação ao seu potencial de mercado. Uma taxa de penetração mais alta indica uma maior aceitação no mercado.
Market Share: representa a participação de uma empresa no mercado em relação ao total de vendas desse mercado. Essa métrica é expressa como uma porcentagem e é essencial para avaliar a posição competitiva de uma empresa em comparação com seus concorrentes. O aumento do Market Share geralmente indica um crescimento eficaz no mercado.
Margem de Contribuição: é a diferença entre a receita total e os custos variáveis associados à produção ou oferta de um produto ou serviço. Essa métrica é crucial para determinar a rentabilidade de cada unidade vendida, fornecendo insights sobre a eficiência operacional e a viabilidade financeira de determinados produtos ou serviços.
Receita: é o valor total gerado pela venda de produtos ou serviços. É uma medida fundamental do desempenho financeiro de uma empresa e fornece a base para o cálculo de várias outras métricas, como lucro e margem de contribuição.
Receita Líquida: é a receita total de uma empresa após a dedução de todos os custos e despesas associados à produção e comercialização de seus produtos ou serviços. É uma medida crítica da lucratividade real de uma empresa.
Churn: ou taxa de churn, é a métrica que mede a taxa de perda de clientes durante um determinado período. Geralmente expressa como uma porcentagem, o churn é crucial para entender a eficácia das estratégias de retenção de clientes e a satisfação geral do cliente. Uma taxa de churn baixa é indicativa de uma base de clientes estável e satisfeita.
Cada um desses KPIs desempenha um papel único na avaliação do desempenho do Produto e é importante dar atenção aos que são mais pertinentes ao negócio.
Os KPIs fornecem insights cruciais para orientar decisões estratégicas, identificar áreas de melhoria e impulsionar o sucesso contínuo dos produtos. Ao entender e otimizar esses indicadores, os Product Managers podem não apenas atender, mas superar as expectativas do mercado, contribuindo significativamente para o crescimento e a excelência da empresa.
O Papel Estratégico do Product Manager
O Product Manager desempenha um papel central na liderança colaborativa entre equipes de desenvolvimento, vendas, marketing e atendimento ao cliente. Estabeleça metas que promovam essa colaboração, visando uma abordagem holística.
Defina metas que incentivem a inovação contínua, isso pode envolver o lançamento de novos recursos, melhorias significativas ou a introdução de produtos complementares, lembrando sempre do seu desenvolvimento profissional como Product Manager, estabelecendo metas pessoais, como a aquisição de novas habilidades e o desenvolvimento de liderança.
Aqui também estão alguns pontos importantes nesse papel multifacetado do PM com dicas práticas:
Liderança colaborativa: o PM atua como um elo crucial entre equipes diversas, como desenvolvimento, vendas, marketing e atendimento ao cliente. Além de estabelecer metas que promovam essa colaboração, é vital que sejam desenvolvidas habilidades de comunicação eficazes. Facilitar a compreensão mútua entre equipes é essencial para alinhar estratégias e garantir a entrega de um produto coeso e eficiente;
Inovação contínua: estagnação não é uma opção no mundo dinâmico dos produtos digitais. Definir metas que fomentem a inovação contínua é essencial, isso pode envolver o lançamento de novos recursos, melhorias iterativas ou até mesmo a expansão para novos mercados. Como PMs devemos encorajar uma mentalidade de experimentação e aprendizado, mantendo o produto relevante e competitivo;
Desenvolvimento profissional: o sucesso do produto está intrinsecamente ligado ao desenvolvimento profissional do PM e estabelecer metas que incentivem o crescimento individual é imperativo. Isso pode incluir a aquisição de novas habilidades técnicas, participação em programas de liderança e a construção de uma compreensão mais profunda do mercado e das tendências do setor que você está atuando.
Visão holística do produto: além de focar em metas específicas, devemos cultivar uma visão holística do produto, isso significa compreender não apenas as funcionalidades técnicas, mas também as necessidades e expectativas dos usuários. Estabelecer metas que promovam essa compreensão global garante que o produto não seja apenas funcional, mas também alinhado com as experiências e desejos do público-alvo.
Feedback iterativo: a coleta e aplicação de feedback são processos contínuos e estabelecer metas para a implementação eficaz de feedback do usuário é fundamental. É importante criar canais eficientes para a captura de insights, analisar dados de forma proativa e traduzir essas informações em melhorias tangíveis. Essa abordagem garante que o produto evolua de acordo com as necessidades do mercado.
Somos muito mais que gerentes de produtos, mas estrategistas que moldam o curso do produto. Ao abraçar a liderança colaborativa, fomentar a inovação, investir no desenvolvimento pessoal, cultivar uma visão abrangente e integrar feedback iterativo, nos posicionamos não apenas como executores, mas como um catalisador do sucesso do produto e, consequentemente, do negócio como um todo.
Obrigada por compartilhar sua opinião, Thiago, sempre é muito bem-vindo!
Olá Pati, primeiro de tudo, parabéns pelo artigo e por se juntar ao PG, realmente é muito bacana ver a newsletter crescendo e ganhando corpo.
Senti que seu artigo é bem escrito, tem coesão, porém acho que ele ainda tem uma influência muito forte de generalismos.
Eu me filio a uma visão em que a pessoa de Produto não ocupa um cargo estratégico, mas tático/operacional. Logo, ele é o gestor do produto, mas muitos dos KPIs que você trouxe estão mais relacionados ao negócio do que ao Produto em si.
Isso significa que a pessoa de Produto não deve olhar para os KPIs sugeridos por você? Lógico que não. Ele deve, SIM, olhar para todos eles. Mas também deve ser capaz de conectar as métricas de negócio com as métricas de Produto.
A visão trimestral (quarters) que você apresenta me parece bastante utópica também. No papel, faz bastante sentido, mas de um trimestre para o outro tudo pode mudar. E, por exemplo, um resultado ruim, uma sazonalidade, um cisne negro ou algo fora do seu controle (afinal, é um cargo tático/operacional) pode mudar toda a estratégia do negócio e, consequentemente, do Produto.
Então, na minha visão, é preciso para quem lê o artigo uma visão crítica do que está sendo abordado, que é um ótimo guia - repito -, mas que nem sempre é aplicável no mundo real.