Confissões de um PM preguiçoso

Autor: Antonio da Fonseca Neto

Product Management é frequentemente retratado como uma carreira para gênios ou pessoas obcecadas pelo trabalho. Eu não me encaixo em nenhum dos dois perfis.

Minha esposa está atualmente empenhada em se tornar uma Product Manager. Ela está estudando, fazendo suas primeiras entrevistas para cargos jr. e, como quase todos nós já pensamos um dia, acha que não está à altura desafio.

“Não estou pronta comparada a quando você mudou para produto”, disse ela uma vez. Engraçado, ela já conhece uma infinidade de conceitos que eu não tinha ideia da existência quando consegui minha primeira posição. Você pode dizer que eu improvisei a maior parte do tempo durante meus primeiros dias, e não seria absurdo dizer que eu tenho que improvisar às vezes até hoje.

Apesar de repetir várias vezes para ela que Product Management não é complicado, que os conceitos básicos do trabalho são simples e que ferramentas e frameworks facilitam sua vida, mas não são obrigatórios, ela não parece estar convencida.

Então eu vou tentar convencer você.

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Você só tem dois trabalhos

Rituais ágeis, discovery, teste A/B, criação de histórias, análise de dados, priorização… nada disso é seu trabalho. Tudo bem, é o seu trabalho, mas esse não é o valor principal que você está entregando à sua equipe ou à sua organização. Você é pago (e muito bem pago, sejamos honestos) para fazer apenas duas coisas: tomar riscos e se comunicar com as partes interessadas. Todo o resto é uma ferramenta para se comunicar melhor ou uma maneira de mitigar os riscos. Vou provar para você:

Trabalhar com dados é incrível para atender a ambas as responsabilidades. A norma para toda tomada de decisão hoje é ser orientada a dados. Quando você se cerca de muitos números, não apenas se sente mais seguro para correr riscos, mas também é mais fácil convencer os stakeholders de que vale a pena correr esse risco. Têm que ser “bons” dados? Se você conseguir convencer as pessoas e se sentir seguro o suficiente para saber que sua decisão não sairá pela culatra mais tarde, então você tem bons dados. Dados são apenas números. Como você usa os números para contar uma história, esse é o verdadeiro talento.

Testes (e discovery, vamos agrupá-los por uma questão de objetividade) é a origem de seus dados. Da mesma forma que os dados suportam sua tomada de risco, testar suporta seus dados. Você está experimentando apenas para propor aquela feature que você pensou no banho com propriedade. Os puristas diriam que você deve observar a realidade de forma imparcial antes de tirar conclusões, mas vamos ser honestos, ninguém faz isso. Nós temos uma ideia e investimos nela até que ela se prove (ou não. saber a hora de abandonar uma ideia é uma parte fundamental da tomada de risco).

Rituais, histórias e priorização (ou seja, o que todo mundo acha que você faz o dia todo) … essa é fácil. Serve apenas para construir um consenso dentro do squad sobre o risco que vocês vão correr. Mais tarde, serve como uma documentação de quais riscos foram tomados, quando e por quê. A menos que você tenha a memória de um semideus, você precisará desses documentos para se comunicar com seus stakeholders.

Existem infinitas ferramentas, frameworks, metodologias e teorias sobre como fazer cada um desses “trabalhos”. Sim, conhecer alguns vai facilitar sua vida, mas no final das contas, você só tem sua confiança e sua capacidade de se conectar aos outros à sua disposição. As ferramentas servem ao profissional, e não o contrário.

Você (quase) não faz nada o dia todo

“O quê? Cagan disse que o Product Manager é o que mais trabalha no squad, que você deveria estar fazendo uma quantidade desumana de testes a cada sprint…” Calma, respire e me escute.

Seu trabalho é correr riscos e se comunicar, certo? Qual a quantidade de risco que você está disposto a tomar? Com quantos stakeholders você REALMENTE precisa falar? Na maioria das vezes, se você tem uma tolerância saudável ao risco e se trabalha em uma empresa que tem entre 100 e 500 pessoas (a maioria das empresas de tecnologia tem), você pode fazer muito pouco e ainda obter resultados surpreendentes.

Se você colocar 4 engenheiros em uma sala por um dia, você terá um software funcionando no final do dia. Se você colocar 4 Product Managers em uma sala por um dia, você terá a reunião mais longa da história no final do dia. A realidade sobre nossos empregos é que não fazemos nada.

Acho que é por isso que nos afogamos em reuniões desnecessárias e discoveries inúteis ao invés de construir propostas sólidas com as evidências que temos em mãos. Estamos constantemente inseguros quanto às decisões que tomamos e como as justificamos. No fundo, todos nós estamos pensando “Estou fazendo muito menos pelo time do que os demais. Se eu não arrasar nessa única coisa pela qual sou responsável, eles vão descobrir e me expulsar do time”. Adivinha? Eles sabem que você tem menos a fazer e estão muito felizes por não serem eles que botam a cara à tapa. É por isso que você está no time.

No final das contas, nosso trabalho é tão exigente quanto o meio em que estamos e os riscos que precisamos correr. Não há muitos lugares por aí onde você lidará com ambientes muito complexos e riscos muito altos. Sua equipe só precisa que você lute por eles, e seus stakeholders só precisam de alguém para mostrar a eles um caminho seguro a seguir.

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Um amigo meu disse uma vez:

“Com um terno e confiança, você pode fazer qualquer coisa.”

É disso que se trata gestão de produto: colocar um belo terno em suas ideias e agir com confiança suficiente para que os outros te levem a sério. Muitos escondem nossos “segredos” atrás de muros de conteúdo, horas insuperáveis ​​de leitura ou a compra de um curso com desconto somente esta semana. Nada disso fará de você um profissional verdadeiramente bom.

Definitivamente não é para todos, mas se você tiver alguma compreensão do que está fazendo e uma boa dose de bom senso, você se sairá bem como Product Manager.