A fala de Andrew Ng sobre o novo “bottleneck”, gargalos, em produto ecoou rápido.
Lenny Rachitsky, captou bem o tom que o Andrew falou: para ele, a gestão de produto está virando o novo gargalo. O número de PMs cresce em relação ao de engenheiros, simplesmente porque o trabalho de engenharia ganhou velocidade com IA, enquanto discovery, priorização e decisão de produto continuam lentos.
Mas esse diagnóstico não é só de Ng ou Lenny. Peter Yang, outra voz importante da nossa área, projeta que as empresas bem-sucedidas terão times mais enxutos, onde todos (PM, engenharia, design) vão precisar construir e ter “product sense”, aquela capacidade de enxergar o que realmente importa para o usuário e para o negócio, independentemente do cargo formal. Ele crava: o PM do futuro não se parece com o PM típico de hoje. E mais, talvez sejam engenheiros que ocupem esse novo espaço, já que eles têm mais facilidade para aprender o uso prático dessas ferramentas.
Esse cenário lança provocações relevantes para quem atua em produto, principalmente no Brasil.
Primeiro, é preciso ponderar a ideia de que PM virou gargalo porque não acompanha a velocidade técnica. Na realidade de grande parte das empresas brasileiras, para não falar em todas, ainda há um déficit grande de maturidade em discovery, cultura de experimentação e autonomia de times e principalmente das lideranças. Muitas squads sequer têm um ciclo estruturado de validação de problemas ou uma métrica real de impacto, falta muito mais disciplina e clareza do que velocidade em si.
A hipótese de Yang, de que times serão cada vez menores e mais multidisciplinares, exige um salto cultural difícil por aqui. Empresas brasileiras, em geral, seguem operando com papéis bem delimitados, silos rígidos e pouca fluidez entre produto e tech. Transformar o PM em alguém que executa, prototipa e itera junto (ou mesmo ser substituído por engenheiros com visão de produto) demanda um nível de confiança, formação e autonomia que ainda está longe da maioria do mercado nacional.
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Outra nuance importante: se no Vale do Silício já se discute “menos engenheiros, mais PMs”, no Brasil ainda se debate a ausência de bons engenheiros, a dificuldade de reter talentos e a pressão por “fazer mais com menos” sem perder qualidade. Ou seja, a escassez é geral, e muitas vezes é o próprio CTO quem atua como PM informal por falta de estrutura.
Por outro lado, existe uma oportunidade rara para quem conseguir unir o mindset técnico ao olhar de produto. Não importa o cargo: quem domina experimentação, métricas, IA aplicada ao negócio e tem autonomia para construir rápido, vai ocupar espaço. Times que investirem em formar PMs com visão técnica e engenheiros com “product sense” genuíno tendem a sair na frente.
O verdadeiro ponto cego não é a proporção PM/engenheiro, mas a capacidade das empresas brasileiras de criar times realmente multidisciplinares, onde a colaboração é fluida e todo mundo constrói, do discovery ao deploy. A corrida não é para aumentar headcount, mas para reduzir desperdício, aumentar aprendizado e fazer o ciclo completo rodar mais rápido, com menos atrito e mais resultado.
No fim das contas, a discussão levantada por Ng, Lenny e Yang mostra uma direção clara: a IA expôs o quanto nossa estrutura tradicional de produto está defasada.
Só vai ter sucesso quem repensar papéis, derrubar silos e acelerar o ciclo de decisão com dados reais, autonomia e aprendizado contínuo. No Brasil, o desafio é dobrado, mas quem conseguir criar esse ambiente, independente da nomenclatura dos cargos, vai liderar a próxima onda.
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